文档介绍：华润重组华源,集团管控是重中之重
企业并购类型及案例分析
混合并购案例
华润控股华源
华润:华润(集团)有限公司总部位于中国香港湾仔港湾道26号华润大厦49楼,是一家在香港注册和运营的多元化控股企业集团,从事的行业都与大众生活息息相关,主营业务包括日用消费品制造与分销、地产及相关行业、基础设施及公用事业三块领域,旗下共有20家一级利润中心,在香港拥有5家上市公司:华润创业(HK291)、华润电力(HK836)、华润置地(HK1109)、华润微电子(HK597)和华润燃气(HK1193),是以实业化为核心的企业集团,为全球500强企业之一。
华源:中国华源集团有限公司(英文简称 CWGC)是经国务院批准,于1992年7月在上海浦东新区成立的国有控股有限责任公司,是直属国务院国资委监管的重要骨干企业之一,2007年重组入华润(集团)有限公司。拥有全资和控股子公司11家,以及华源股份、华源发展、华源制药、上海医药和双鹤药业等一批上市公司,是中国最大的医药企业集团和纺织企业集团。
    时间:2006年11月30日
    并购模式:2006年3月8日至11月23日,华源集团20家股东和金夏投资签订股权转让协议,%的股权转让给金夏投资。11月23日,金夏投资与华源资产管理有限公司签订了股权转让协议,将其授让和本身持有的股权全部转给华源资产。由此,华源资产持有华源集团100%的股份,而华润总公司间接持有华源资产70%的股权。
    并购难点:
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    ,如何解决复杂的股权关系和各方利益,制定什么样的企业管控模式?
    最新挑战:产业朝什么方向发展?华润现有医药资产并入华源,而华源的纺织类资产并入华润。
    典型经验:
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    2.“华源集团财务管理混乱,内部控制薄弱”,导致被重组。 
华源集团重组一事最终尘埃落定:国资委授命华润集团重组华源。但由于华源集团牵涉甚广,尤其与上海有着剪不清、理还乱的关系,因此能否顺利重组,还存在很大的未知数。
国资委之所以选择华润来重组华源,一方面是看重华润雄厚的实力以及拥有国际融资通道;另一方面华润进入的产业与华源颇有相似之处,接手重组也驾轻就熟。目前华润集团总资产达到1400多亿港元,在电力、化工、纺织、水泥、零售等行业的并购重组使其成长为一个多元化的大集团。不过,在医药产业方面的薄弱使得华润对华源垂涎不已。而更为重要的是,华润集团以香港作为总部,在多元化公司管控方面经验丰富,操作规范,特别是宁高宁引进的6S管理体系初步理顺了复杂的母子关系,被称为“GE模式的中国变种”,这一优势让决策层对华润重组华源具备信心。然而,问题要比想象的复杂得多。
首先是复杂的股权关系和各方激烈的博弈。母子管控理论认为,企业集团的产权关系是指集团公司与成员企业间的投资与被投资关系。投资方按出资比例的多少体现相互间的紧密关系程度, 并依法行使选择经营者、重大决策、资产处置与收益等权利; 当然也要承担相应的责任和义务。
母子公司关系形成的基础是产权关系,只有具备一定产权基础,才能称得上母子公司关系的形成。因此进行母子公司管控的设计,首先要界定研究对象是否具备母子公司关系