文档介绍：感悟销售政策真谛
对于销售至零售商的绝大多数快速消费品(FMCG)公司而言,管理规范的公司一般设销售及市场两大部门。市场部门负责消费者研究、产品策划、广告、促销活动,即“如何吸引消费者前往零售点购买产品”,亦即所谓的“拉式营销”;销售部门则负责产品从公司仓库到零售终端环节的物流及资金流,即保证资金的及时回笼,争取产品最广的终端覆盖和最佳的陈列展示。所有销售政策应围绕销售部门的使命——最佳资金回笼速度和最佳终端覆盖两大目的制定。
有上百年市场运作及销售管理经验的外企,在中国的常规销售政策见下表:
特别说明:表中销售政策非具体公司特指,上述销售政策意味着—
、人员支持、资金及管理支持等多项销售政策。上表确定了具体的销售额目标,实务中有些外企为了确保精耕细作理念的实施,为了不给经销商过多的压力,常常对销售额不作要求,而根据公司精确的市场预估,给经销商不同的销售政策,但对信用额度和期限控制非常严格,对经销商下属网点的铺设、陈列格外重视。
,公司给予的价格及折扣政策基本一样。这似乎对某些销量较大的经销商不公平,但有利于市场价格秩序,更有利于市场的长期发展,而且许多外企的销售政策中,没有年终奖励(红包)这一项,这或许对整日被窜货等问题困扰的企业有所启迪。
。信用额度决定了经销商欠款的上限,而信用天数则决定了欠款的最长期限,只要经销商违背信用额度和信用天数中任一项,公司财务部门即卡住订单,销售经理说情也无济于事。某公司规定,经销商欠款超过信用期限3次,经销商信用额度即为零,转为现金客户。信用额度和信用天数基本决定了货款的速度,也决定了资金回笼的风险程度,而且只要销售政策相对稳定,资金回笼速度相对稳定,就便于公司财务部门的资金运作。
厂方人员派驻管理以及组建经销商专业经销代表队伍是许多外企,特别是日化类公司(如宝洁、利华、强生、金百利、高露洁)销售政策的重点,派驻的厂方代表通过管理经销商及其下属销售代表,最大限度的实现网点覆盖和产品的最佳陈列;由于经销商专业销售代表奖金由厂方代表通过协同拜访考核发放,厂方所要求的铺点陈列、POP张贴等目标一般亦能被较认真的贯彻执行。如果读者适当关注各大超市如宝洁、联合利华等公司产品的铺点陈列,就会明白这些公司销售政策的奥妙所在,就会明白其控制下的专业销售代表队伍的作用有多大。
管理完善、理念先进的外企理解了销售政策的真谛,但是众多观念尚有待更新、销售管理尚有待于完善的国内企业,却或多或少地走进了销售政策的误区。
误区之一:坚持现款现货政策。现款现货,资金风险度为零,是许多厂家孜孜追求的理想状态,现实中的确有如娃哈哈、上海家化等大公司坚持现款政策,但其前提是产品非常畅销。坚持现款政策,厂家不承担资金风险,经销商却要承担全部的资金风险。在现行买方市场中,这种政策较难实行,即便执行,经销商也会为转嫁风险,要么要求下属二批及超市现款进货或干脆不铺货,要么干脆域外整批窜货、冲货,最后的结果可能是终端网点数量大幅度萎缩,批发市场价格一片混乱,影响了产品销量的潜在增长。像娃哈哈这样拥有AD钙奶、纯净水、非常可乐等畅销产品的大公司,在大城市的各类超市中,产品也常难觅踪影,原因在于该公司类似于全额预付款的保证金