文档介绍：麦肯锡季刊:麦肯锡公司的在线刊物
从培训计划中获得更多收益
为了提高培训计划的成效,企业高管必须重点关注员工在参加培训之前和之
后,工作场所发生的变化。
2010年11月• Aaron DeSmet, Monica McGurk, and Elizabeth Schwartz
来源:组织业务
世界各地的企业每年都要花费高达1,000亿美元的培训费用1,帮助员工掌握
提高企业绩效所必需的各种技能——诸如沟通技能、销售技巧、绩效管理或精益
运营技能。但是,这种培训通常并没有取得太好的效果。事实上,在麦肯锡最近
的一次调查中,只有1/4的受访者表示,他们的培训计划显著提高了业务绩效,而
大多数企业甚至没有费心去跟踪自己在培训投资上所获得的回报2。他们坚持进行
员工培训,是因为一个技能娴熟的劳动力明显具有更高的生产力,而且因为员工
们往往需要掌握新的技能,来应对在企业战略或绩效上的变化。

鉴于熟练掌握技能的员工的重要性,企业培
养这些员工的工作必须做得更好。如果高层领导使培训内容更恰当

人重视培训的实际成效,并亲力亲为,就能迅速

改进培训效果。培训内容本身并不是最大的问返回顶端
题,虽然许多企业的确可以对其进行改进(请参
见附文“使培训内容更恰当”)。最重要的改进在
于,重新反思员工及其领导人对待培训的心态,以及他们培训结束后将回到的工
作环境。这些是只有高层领导人才能承担的任务。
培训开始之前

成人学习应该按部就班。例如,在员工能够有效地掌握一项新技能之前,他
们必须确信,该技能将有助于提高自己组织的绩效,认识到他们自己在该领域绩
效不高,然后才实际选择学习这项技能3。但是,大多数企业培训计划都忽视了这
些先决条件,而只是假定员工“需要掌握它”。这种做法是一个很大的错误,因为它
使怀疑论的正常模式变成了学习的障碍。这种结果对于曾经参加过企业培训的任
何人都很熟悉。许多员工对待培训的态度不像是积极主动的学习者,而是表现得
仿佛自己是囚犯(“我来培训是因为我不得不来”)、休假者(“我不介意来培
训——它是放下真正工作的一次很好的休息”)或教授(“其他参加培训的人都是来
学习的;而我可以与他们分享我的智慧”)。
为了避免出现这些结果,企业必须帮助员工适应变革的需要,培养获取技能
的愿望,因为这些技能会给他们带来进步。最好的方法是,让参训者或他们的同
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事参与决定变革需要做什么,以及为什么要这样做,从而为培训创建令人信服的
使命。如果不可能做到这一点,那么通过在开始一项培训计划时,分析相关个人
或业务单元现有的绩效问题,以及新的技能将会如何解决这些问题,也能达到类
似目的。
可以看一看一家零售商的案例。它很清楚,自己的客户服务和销售技能都相
对欠缺。作为应对措施,该公司成立了由地区经理、客服代表和销售人员组成的
多个团队,以帮助其了解自己目前的技能水平,并规划改进措施。为了实现良好