文档介绍：“百盛”温室里的供应链
试点
在实施SCM之前,各门店之间,门店与总部之间的信息管理系统是不相联接的,各店也是分别向供货商采购,百盛中国实际上的运营模式是单店经营,一个个店其实就是一个个信息孤岛,规模优势和集团优势难以发挥。因此,百盛中国总部急于借力信息技术来提升其整体管控能力,满足扩张需求。
投巨资打造供应链
早在1999年8月,百盛中国总部便开始筹划运用互联网手段打造供应链系统。2000年7月,试点首先从北京店开始。北京百盛在全国有2万家左右的供货商,据他们调查,其中有3000至4000家大中型供货商能接受通过互联网与商场打交道的方式,尤其像宝洁、海尔这样的大型生产企业已经建立起了他们自己的信息系统,更是期待能与下游零售商通过无缝链接实现信息共享和协同商务。这一调查结果坚定了百盛狠砸2000万打造供应链的决心。
打造B2B的电子商务平台
内网的报表统计系统;外网的e-SCM供应链管理系统。
系统功能有在线结算,信息分享(销售、库存、补货、结算)以及品类管理及分析;总部建设数据中心系统,包括基于数据仓库的CRM顾客关系管理系统以及BI商业智能系统。
该平台以会员制的方式为供货商开设访问帐号和相关权限,北京百盛通过这个交易平台以天为单位向供货商开放相关数据,让供货商及时了解自己商品在百盛的销售动态。供货商只要以会员身份登录该网站,选择北京店,便可看到自己产品在北京百盛的单品库存分析、销售分析、ABC分析(同类商品排行榜)、绩效分析等,同时还能查到自己商品的历史销售数据。
SCM系统深受欢迎
在线对帐和结算使双方在信息对称的情况下,采用透明化动作,一方面杜绝了暗箱操作和灰色收入;
而更重要的,在于与供货商建立良好的合作关系,打造优质供应链。未来流通行业的竞争将是供应链的竞争。
考验
北京百盛的成功模式被迅速复制到百盛集团的其他门店。很快,百盛完成了第二期项目工程,全面实现了百盛20多家门店与上千家供货商之间的电子订单、对帐、经营数据分析、查询等协同商务工作。百盛也开始了将各门店联网进行管理。然而,在单店运行时不曾碰到的问题在向各网点推广时出现了,“百盛模式”开始接受连锁行业供应链管理的真正考验。
商品编码的不统一应该算是流通领域信息化的瓶颈问题。
因此,系统之间要实现信息共享,必须按照一定的标准将信息进行转换,也就是异构系统之间的“翻译”,否则,系统之间的信息共享将成为一句空谈。
百盛的难题
百盛各门店的商品库就不一致,各门店的信息系统互相不能识别对方的信息,为了避免各门店信息互相“打架”,百盛不是采取“翻译”的手段来整合各门店的信息,而是简单采用以单个门店为中心的电子商务平台策略。也就是说,各门店之间的系统依然相互孤立,从供货商的角度来看,一个门店就是它的一个下游零售商。
这种状况对于供货商来说,有两个别扭之处:第一,操作上的不便。第二,收费模式上的别扭。
百盛电子商务平台是以百盛集团为主导企业的一对多的B2B应用平台,对于百盛来说,它是百盛内部信息系统的外部延伸,百盛向供货商开放了自己的信息,但这种开放是单向而且简单的,在这个平台上面百盛既无法共享其供货商的信息,也无法真正实现流程化的供应链管理和商务协作。