文档介绍：案例分析:联想商业模式创新的“双模式之道”
“双模式之道”概述
PC(个人计算机)在20世纪80年代诞生之初,在并不复杂的市场上只有IBM,
苹果等几家公司分庭抗礼。与此同时,与美国相距千里之外的中国,那个时代能
买得起PC的人还是凤毛麟角,而其中大部分的使用者集中在科研单位、大学、政
府等机构中,为数众多的老百姓甚至还不知道PC为何物。同样的,在这个市场里
聚集的也是诸如IBM、康柏、惠普等国际品牌,这些公司在中国的PC市场上暴敛
着巨额的利润。进入20世纪90年代中后期,PC逐渐被个人消费者所接受,成立
于1984年的联想公司,在1997年率先提出将市场细分为家用机市场和商用机市
场,这个细分方法和国际上通用的将市场划分消费市场和商用市场不谋而合。这
两类市场在2008金融危机一直以每年2位数的增长在持续性增长,尤其以商用市
场为甚。成立于1988年的DELL公司,专注于商用市场,终于在2003年坐上了全
球第一的交椅;联想集团专注于中国消费市场,于1997年成为中国市场的领头羊。
消费市场和商用市场同样庞大,没有哪个公司会满足于只做自己原有的一块
市场,而放弃收获最大的利益。2000年开始,DELL大举进攻消费市场,而联想也
在2004年开始了试水商用市场。然而,事实上想同时驾驭这两块市场,并取得成
功是非常困难的,因为两类市场的运行规则并不相同,这种差异必然对企业的产
品设计、销售、生产以及文化等内外部价值链有着不同的要求。对于消费市场,
企业最好的选择是采用以渠道为核心的交易型业务模式(Transaction一model),
简称T模式;而在商用市场,企业最好的选择则是实行以大客户为交易对象的关
系型业务模式(Relation一model),简称R模式。业内普遍认为,同时打造两个模
式是难以兼顾的,运作失当的话很可能导致丧失既有优势。这就好比一个人同时
用左右手画画,一手画圆,一手画方,要画出来己属不易,要不要说画好了。PC
企业通常会选择自己擅长的特点,权衡利弊二选其一。比如DELL以直销见长,所
以他选择了R模式。然而DELL毕竟不会放弃消费市场这么庞大的蛋糕,它也曾在
1990年尝试发展渠道销售模式,不过,由于渠道运营的高额成本,快速扩张带来
的严重资金短缺,以及部件供应问题的影响,DELL不得不在1994停止对渠道的发
展,DELL对交易型消费模式的尝试第一次以失败告终。无独有偶,联想集团向来
以渠道体系见长,但是在巨大的竞争压力以及自身战略发展的要求之下,有着勃
勃野心和远大理想的企业也同样选择了知难而上,在中国市场开始进军自己并不
擅长的商用大客户市场。2003年,联想集团副总裁陈绍鹏受命成立了变革项目团
队,在以渠道为核心的交易型模式之外开始构建针对商用大客户市场的关系型交
易模式。2004年,联想的大客户业务部正式开始用专门的团队和独特的价值链全
面进攻商用市场。三年后的2007年,联想集团年度财务报告报显示,联想大中华
,占据了中国28%的市场份额,将HP、DELL等国
际品牌远远甩在身后。,与2004年相
比增长了106%。而同时交易型业务与2004年相比也增长了115%。联想的双模式
取得了初步成功,并于2008年跻身全球财富500强企业,成为该榜单中唯一一家
来自中国大陆,且身处最早对外开放、竞争相当充分行业的民营企业,联想双模
式功不可没。
本文作者2003年末加入联想集团,于2004年加入大客户业务部并工作至今,
亲身经历了双模式在联想的创立和发展。在后面的分析阐述中,本文将结合自身
的经历与理论知识,从商业模式创新的角度,解读联想的双模式之道。
联想集团简介
联想集团于1984年在中国北京成立,到今天己经发展成为全球领先PC企业
之一,由联想集团和原工BM个人电脑事业部组合而成。联想的2010/n财年营业
额达200’亿美元。从1997年以来蝉联中国国内市场销量第一,并连年在亚太市场
(日本除外)名列前茅(数据来源:IDC)。联想集团于1994年在香港上市(股份
编号992)。
在过去的四分之一世纪,PC在全世界迅速普及,改变了人们的工作和生活方
式,极大的提升了生产力和社会效率,在这一历程中,联想扮演了至关重要的角
色。作为全球PC行业的领导厂商,联想以自主创新和服务客户的理念,不仅连续
14年保持中国市场领先地位,而且在中国和亚洲谱写了令人叹服的PC传奇。联想
集团发布2010/n财年第二季度业绩。,再创历史
新高。联想连续四个季度成为全球前四大电脑厂商中增长最