文档介绍：内部控制理论与实务案例分析
—三九集团企业

目录
一、公司简介 1
二、 COSO分析 1
(一)控制环境 1
(二)风险评估 2
(三)控制活动 2
(四)信息与沟通 3
(五)监控体系 4
三、案例带给我们的启示。 5
一、公司简介
三九集团的前身是深圳南方制药厂,由赵新先于1985年创办。1991年南方制药厂脱离广州第一军医大学,转投解放军总后勤部,成立三九实业总公司。
三九实业总公司在1992年和1994年分别引进泰国正大集团和美国、香港等六家股东的投资,注册资本增长至15亿,三九实业总公司也正式更名为三九集团,一跃成为国内最大的药业集团。
1998年末,在中央“军企脱钩”的大背景下,三九集团脱离解放军总后勤部后,转而挂靠国家经贸委,并在2002年机构改革后最终由国务院国资委管理。三九集团曾一度拥有超过200亿元总资产、三家上市公司和400余家子公司,涉足药业、农业、房地产、食品、汽车、旅游等产业。
从2003年起,三九集团陷入债务危机,有多达21家债权银行开始集中追讨债务并纷纷起诉。据估计,到2005年三九集团深圳本地债权银行贷款已从98亿升至107亿,而遍布全国的三九集团子公司和关联公司的贷款和贷款担保余额约在60亿至70亿之间,两者合计约为180亿。
2005年4月28日,三九集团将旗下上市公司三九发展卖给了浙江民营企业鼎立建设集团,同一天,三九医药将“三九系”的另一家上市公司三九生化卖给了山西另一家民营企业振兴集团,标志着三九系历史的结束。
2005年12月23日,三九集团原董事长赵新先被批准逮捕,更使三九集团问题成为人们关注的焦点。
二、 COSO分析
(一)控制环境
企业集团内部控制环境是企业集团内部框架的基础,是关乎企业集团能否建立健全内部制度的基础。要素主要包括:经营模式,员工素质等。
1、多元化经营
由于三九集团属于国有企业,成为国内医药企业的龙头企业之后,三九希望复制其在医药行业收购兼并的成功经历,实现多元化发展,于是,三九集团大量举借银行贷款,大举收购其他行业的企业。赵新先把目光投向了房地产、酒店、商业、农业、金融业等各个社会的热点行业。几年内三九集团拥有子公司400多家,横跨药业、农业、房地产、食品、汽车、旅游等八大产业”,公司资产达到200亿元。这些产业与主业没有一点联系,既不能与主业发展有效衔接,还分散了注意力;且这些非相关领域竞争激烈,风险大,原有管理人员很少有相关管理经验,造成管理断档和管理真空。三九从事多元化经营,按照赵新先的说法,是为了“东边不亮西边亮”。但不是所有的进入者都能够成功,相反,许多企业由于进入了这些高投入高风险的行业而走向死亡。
2、人力资源
三九集团成为子公司林立、跨行业、产权关系复杂的庞然大物,这极大地提高了集团对子公司实现有效控制的难度。对一些兼并进来的企业,三九集团采用的实际上是挂靠的管理方式,其对下属企业的要求仅仅是:交钱、听话、不惹事。
3、治理结构
在整整20年时间里面,赵新先在三九集团中占据着绝对主导的地位,他超越了一切制度的约束。赵新先一直担任三九集团党委书记,总裁,董事长以及监事会主席,集所有权力于一身,占据着绝对控制的地位。因此,赵新先有“三九教父”之称。三九集团虽然在形式上建立了企业治理结构,但是,赵