文档介绍：基于平衡计分卡的绩效评价体系
——以某合资制造类企业为例

平衡计分卡作为一种先进的管理工具,不仅包含了战略管理的思想,同时还融合了目标管理的精髓。本文针对案例公司在绩效评价中的突出问题,基于平衡计分卡的特点,构建了包括企业、部门及个人三个层次的平衡计分卡绩效评价体系,为案例公司持续、全面、健康发展及战略目标的实现提供支持。
一、案例背景及问题诊断
G公司是一家中意合资的鞋类制造企业,公司成立于二十世纪九十年代初,在创立者的辛勤耕耘下,公司经历了几次重大变革,取得了跨越式的发展,由最初的小家庭作坊发展成为一个集产品研发、生产制造、销售及售后服务于一体的现代化鞋类生产企业。2004年年产值已达到10亿人民币,产品主要销往国外(美国、俄罗斯等地区),且已具有相当高的知名度,海外市场销售额约占公司总销售额的94%。
随着企业的快速发展,企业规模急剧扩大,管理层次越来越多,管理幅度也越来越大,企业虽然建立了一套管理制度,但仍然存在管理制度不够科学、不健全和执行难等问题,企业的管理问题,特别是企业的绩效评价(考核)问题成为困扰企业管理者和员工的突出问题。
G公司绩效评价中存在的主要问题:
(一)绩效评价指标的制定方式不科学,导致员工目标与企业目标不一致,企业目标难以实现
根据现代人力资源管理理论,企业制定绩效评价指标通常要经过几个步骤:明确企业战略和战略目标、制定企业绩效评价指标、制定部门评价指标、制定个人评价指标,是一种自上而下,层层分解的过程。而G公司没有比较明确的中长期企业战略,只是在每年的年末制定一个下一年的销售或利润目标,然后由部门、个人根据自己的职责来制定工作计划(包含绩效评价指标),报总经理批准。这样的指标制定方式,会使部门、个人不能充分考虑企业战略目标,仅仅停留在关注部门、个人工作任务的层面上考虑问题,使企业战略目标和部门(或个人)目标脱钩,产生战略稀释现象,致使企业战略目标落空。
(二)绩效评价指标体系不健全,管理上出现混乱
绩效评价不仅仅是对过去业绩的评价,更为重要的作用在于通过事先与员工协商确定绩效评价指标,来引导员工行为,使员工朝着企业希望的目标努力工作,以实现企业的战略目标。通过分析我们发现,G公司绩效评价指标体系存在以下问题:
缺乏衡量内部流程的指标。企业的业务流程涉及企业内所有的部门,如果各部门、各职位不能有效地参与,承担相应的职责,业务流程就不可能实现良性运转,无法实现1+1>2的协同效应。在G公司中,由于各部门、职位之间职责界定不清,许多部门、职位职责出现交叉,同时由于绩效评价指标由各部门分别制定,造成在绩效评价指标中衡量内部流程的指标缺失,一旦出现问题,无法界定责任,最后要由总经理来裁定,大多数问题最后都不了了之,造成管理上的无序。
缺乏衡量员工发展的指标。G公司在快速发展的过程中,由于主观和客观方面的原因,企业的重心一直在销售增长和产能提高上;管理者没有认识到在当今人力资本时代人力资源的重要性,只注重物质财富的获得,没有重视人力资本的积累,企业的高层管理者缺乏战略管理能力、领导力、人际关系能力等,中层管理人员缺乏指导下属能力、理解沟通能力、开拓创新能力等必备的管理技能,企业员工整体上文化素质较低,企业的人力资源状况已经不能适应企业快速发展的需要,甚至在一定程度上阻碍了企业的进一