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绩效管理沟通:
保证绩效管理系统价值的关键一环
——解读卓越绩效管理
孙永玲, 总裁
上海博意门咨询有限公司2004年6月
中国独家合作伙伴
1
目录
平衡计分卡概述及衡计分卡的实施情况(案例分析)
战略执行
平衡计分卡与其他管理工具的有机结合
领导力的提升
如何成功实施平衡计分卡?
企业在实施平衡计分卡时可能产生的误区
成功因素:准备条件和执行方案
平衡计分卡实施后的跟踪
2
平衡计分卡十年历程- 从绩效管理到战略的执行
2003
1992
21种语言版本
17种语言版本
2000
1996
这个工具上升到战略的高度,被《哈佛商业评论》评为”过去75年来最重要的管理工具”。
平衡计分卡已被超过55%的《财富》500强公司所采用
世界最大的300家银行中的约70%都采用了这个管理工具
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56%
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美孚盈利性:美分每加仑(高于行业平均水平的百分比
美孚行业排名
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‘95
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‘98
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使用新战略并引进平衡计分卡之后
案例:1990-1998年Mobil NAM&R公司的相关赢利数据
案例分析:美孚的故事(US Marketing & Refining) 实施平衡计分卡能够带来巨大的、快速的和持久的业绩回报
美孚盈利性:美分每加仑(高于行业平均水平的百分比
4
受到激励的员工队伍
L1 立即行动的工作氛围
L2 核心能力及技术
L3 获得策略信息
员工调查
个人平衡计分卡(%)
战略能力利用
战略信息能力
建立专营权
增加客户价值
优异运作
良好公民
I1 产品和服务创新
I2 一流的专营权队伍
I3 炼油性能
I4 存货管理
I5 行业最低成本
I6 按需交货
I7 改进环境、健康及安全
新产品投资回报率
新产品市场接受率
分销商品质分数
产量差距
计划外停产时间
存货水平
用尽率
作业成本
完美订单
环境事故数量
停工天数
C1 持续让目标客户满意
C2 与零售商建立双赢关系
让客户满意
与零售商建立双赢关系
关键市场占有率
神秘购买者打分
零售商利润增长
零售商调查
财务
内部
学习和成长
财务稳健
F1 占用资本回报率
F2 利用现有资产
F3 获利能力
F4 行业最低成本
F5 利润增长
占用资本回报率
现金流量
净利润排名(vs. 竞争)
每加仑总成本
销量增长率
额外费用比率
非汽油收入和利润
将战略转变为可操作的层面美孚公司北美营销与精炼事业部平衡计分卡
客户
战略性指标Strategic Measures
战略目标Strategic Objectives
战略主题Strategic Themes
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决策层制定BSC
讨论& 批准
在总部模板的基础上17 个SBUs制定计分卡
链接计分卡与SBU管理层的薪资激励制度
在 SBUs 内部展开广泛讨论
发展/ 支持单元在SBU 模板的基础上发展计分卡
个人发展
个人目标& 计分卡
讨论& 批准
链接计分卡和薪资激励制度
讨论& 批准
链接计分卡和薪资激励制度
组织层级
1 – 集团管理
2 – 事业部管理
3 – 共享服务/
职能管理
4 – 一线员工
共用时间(月)
4
8
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16
链接计分卡和目标
战略性沟通
薪资激励
将战略变成每个人的任务集团制定出自己的平衡计分卡, 然后在整个组织中铺开
What Results Were Achieved?实施平衡计分卡所取得的成果
生产力战略效果包括:
精炼、营销和产品交付成本降低20%
现金流量由每年负5亿美元增至每年7亿美元,增幅为12亿美元
资本报酬率由6%提高至16%,美孚成为行业领头羊。
绩效驱动改进包括:
生产损耗减少70%
安全事故(导致无法工作)减少80%
环境事故减少63%
在四年的时间里连年改进产品质量
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成功实施平衡计分卡给组织带来巨大的价值
美衡计分卡后,1998年比1993年的盈利增加20倍
加拿大ATT公司1995年亏损3亿美金,1998年客户