文档介绍：[原创]运营管理指标体系设计
    管理指标已经成为量化管理的一个基础了,企业内部多多少少的设置了一些指标,以辅助管理。最常见的莫过于绩效考核指标了,如KPI、PCI等。就我管理指标的经验,当前指标管理最大的问题莫过于设置的指标并不能反映实际运营的重点,这样的指标当然不能管控风险,也不能起到激励、促进作用了。
    从另一个角度来说,考核作用的KPI、PCI,风险管理作用的风险管控指标等,都应该是一个指标体系的子集,或者在一个指标体系子集的基础上,进一步的扩展。目前的考核指标、风控指标等不同类型的指标,都由不同的人员分别设置,根据各自的理解,或者在历史的基础上,做进一步的改进。这样设置出来的指标,常常是缺胳膊少腿,并不是一个完整的体系,并且各个指标之间也没有什么关联,只是根据想到的几个点,设置一些指标以反映这几个点,详细的症状描述见前面的文章《把握基本原则,科学设置管理指标》。
    从根本上解决这个问题的方法,就是根据管理的需要,设计一套能够反映运营状况的指标体系,然后在这套体系的基础上,根据不同的管理目的,做进一步的细化、具体。这样设置出来的指标体系才能从根本上解决问题,才能真正的辅助管理。下面介绍我为公司设计的一套指标体系框架。
 
1、指标体系框架
    在该框架中,分别从流程维度和组织维度设置指标。不同的指标按照不同的维度设置,按照流程维度设置的指标主要有流程单位成本指标,以反映企业提供服务和产品的能力,以及产品和服务的盈利能力。按照组织维度设置的指标包括模块单位成本指标、产能指标、自动化率指标、差错率指标等,反映作业能力、作业效率以及作业品质等。下面将从流程和组织两个角度分析该指标框架的设置方法。
 
2、流程维度的指标
    在整个企业层面,企业按照流程提供不同的产品或服务。如保险行业的寿险企业,提供承保服务,以决定是否接受客户投保;提供续收保费服务,以收取各期的保费;提供客户服务,以提供在投保期间的咨询、查询、服务;在出现符合投保要求的条款时,还会给客户提供对应的理赔服务。故对于寿险来说,承保、续收保费、客户服务、理赔将是四大主要的流程。故需要设置4大流程的单均成本:承保单均成本,说明承保一份保单投保申请,需要花费的成本,对应的,续收保费、客户服务、理赔的单均成本分别说明续收一份保费、服务一次客户、理赔一份保单需要花费的成本。这样就可以得到一份保单在各个阶段花费的成本。当然,这只是基础,在这个基础上,还可以得到各个客户、产品的单位成本,就可以进行产品、客户的成本收益分析了。
    流程是由各个不同的作业中心提供作业支持,这些作业根据流程规则连接在一起,才可以提供完整的产品、服务了。真正提供作业的、真正能够降低成本的,还是要看各个作业的作业能力以及这些作业之间的衔接了。为了衔接流程和各个作业,还需要加入各个环节的单均成本,就是每件产品,或提供每项服务,在每个流程环节为该流程花费的成本。通过各个环节的单均成本就可以建立流程与组织维度的指标的关联了,下面讨论组织维度的指标。
 
3、组织维度的指标
    每个作业中心,均完成相似的工作,需要描述完成每件这些工作花费的成本,这就是模块的件均成本。件均成本,指每单位作业花费的成本。由于作业模块完成相似的工作,所以这里的件均成本,都可以选取恰当的单位,这个单