文档介绍：卓越被亚马逊收购5年:后台再造帐目依旧亏损
http://tech. 2009年10月10日01:34 和讯网徐丹张天阔我要评论(3)
本报记者徐丹张天阔北京报道
如今的卓越,收购前的老员工,已不到10位。
工作语言是英语,中高层们每周和美国总部开电话会议,一年去几次西雅图。负责物流的副总裁是新加坡人,IT部门等绝大部分是老外。
在面试新员工时,会有一位“bar raiser(抬杠者)”出现,他不是HR,也不是用人部门的主管,他只是来判断你身上的“气味”和亚马逊的价值文化是否相一致,以及你是否有高于亚马逊员工平均水平的某一方面特长。
这早已不是雷军或陈年手下,那个卖精品书和音像制品,马连道上的草根卓越。它如今叫卓越亚马逊,位于北京的CBD。
回到五年前的8月:亚马逊()宣布7500万美元收购卓越有限公司。那时,卓越网()是国内的网上图书音像零售商。
而今,。
一场动及筋骨的商业再造运动,则在这五年间发生着。
重新定位
从5万到130万。
在过去的5年内,招聘买手,扩充产品线,卓越的商品种类逐渐从6条产品线扩充到了22条,从5万种扩充到了约130万种。
这是王汉华完成的功课之一,王是卓越亚马逊总裁。
2005年6月,收购发生近一年后,卓越前任总裁林水星与执行副总裁陈年双双离职。对于离职原因,陈年接受媒体采访时曾说:因为失落,想做一份符合你理解的中国市场规划太艰难了,因为美国人基本上根本不听你的,我的2005年新规划出不来。
陈年的失落,正是因为这群美国人想用“亚马逊模式”再造卓越。
很多人认为,卓越当年的成功走的是“精品路线”,与靠规模取胜的亚马逊气质并不相同;而且中国市场也有别于美国。
当当网总裁李国庆并不看好两者的结合,他接受媒体采访的时候曾表示,“亚马逊和卓越在商业模式上的差异太大,要想顺利实现业务转型和管理磨合,没有一到两年的时间根本做不到。”
实际上,两者的磨合大大超过了两年的时间。
“在收购之后,有两点,是亚马逊决定要改变的,第一便是整个公司的定位。”王汉华回忆道。换句话说,他们希望原来“小而精”,只做精品图书和音像制品的卓越,移植亚马逊“大而全”的售货模式。
这在陈年看来,是不适合中国市场的做法,因为消费者购买****惯、物流环境、物价水平等,中国和美国、日本等完全不一样。日本的亚马逊就是完全移植美国的模式。
不过在王汉华手中,这成了必须执行的任务。在亚马逊人看来,原本的做法“与互联网的精神不太符合,电子商务的成立有一个基本的假设,就是没有货架的限制。”另一方面,此前卓越的模式,基本上也没有培育互联网天然的“长尾”盈利能力。
如今为大多数互联网人士所熟悉的《长尾理论》的核心是颠覆帕累托2/8定律:其作者Chris Anderson认为,只要存储和流通的渠道足够大,需求不旺或销量不佳的产品共同占据的市场份额,就可以和那些热卖品所占据的市场份额匹敌甚至更大。
卓越之前践行的是少品种,大批量的模式,无法发掘长尾价值。这意味着旧卓越模式仅仅只是前端“变脸”——把商品从实体店搬到虚拟网店上来。而作为收购者,2004年的亚马逊有26%的营业额来自书籍音像之外的产品和服务。
事后看来,百货化发展,成为越来越多电子商务“殊途同归”的选择,无论京东、红孩子,还是当当。