文档介绍：一线管理者培训总结(共2篇)

一线管理者培训总结我受公司委派参加了由上海百仕瑞管理咨询有限公司杨文彪讲师主讲的、为期三天的“生产一线主管训练营”,颇受启发,遂行文一篇,以戒自身。
“生产一线主管训练营”最让我向往的课程内容是“精益生产”部分,但三天的课程下来,让我收获和感慨颇丰的却是课程之外的种种无以言叙的东西。如果说管理理念和管理知识可以通过学习、培训来补充和提升的话,那么人的行为意识、思维习惯要靠什么来提升和完善呢?我很迷惑。
没有附加分
培训中讲师穿插了许多提问或案例分析内容,要求以团队为单位进行分析和解答并付与相应的分值,培训结束后将根据得分情况进行评比。第一天培训结束,我们团队以高于第二名8分的成绩名列第一。第二天培训一开始,当伙伴们兴奋地准备把优异成绩发扬光大时,却发现怎么使不上劲儿了。其它团队的分值直线上升,而我们的分数几乎停滞不前,尤其是在讲师安排的一些以实战练习为主的小游戏中,我们不是摸不着头脑就是思维判断有误,尽管与前一天的案例分析题相比,这些小游戏的计分均属于附加分且分值较低,但是由于是讲师即兴拈来的,频次较多,故累积分值也很可观。眼见着别的团队2分、3分地迅速入账,眼见着“附加分”栏我们公司的方格中始终空空如也的一副落寞景象,伙伴们愈发着急,只短短地一个上午,我们的分数就比其它团队落后了一大截。
下午,我们团队
“零附加分”的境况依然没有改变。课间的时候我独自沉思,究竟是什么原因让我们与“附加分”如此无缘呢?一个不可忽视的问题闪现在我面前,这些小游戏、小问题,考得大多是应变与分析、解决问题的能力,与案例分析考察的团队智慧力相比,这些更能反映出团队及团队成员的反应能力和综合能力,而我们在这方面明显比对手慢,常常是其它团队的队员已经说出了答案或结论,而我们才刚刚找到思路或者仍是一头雾水,有时我甚至瞠目于他们见识的广博和机警。直到讲师总结第二日培训内容时说起的一句话,才让我突然间明白了差距的所在:
改善、以及改善的过程和效果……
TPM、6δ管理法、5S现场管理、QC小组、ISO9001质量管理体系……这其中,我们实践过多少?有多少可以拿来与讲师、伙伴们共同分享的管理经验?而其它团队(除我们之外,其它6个团队全部都是上海本土的企业团队)或多或少地采用了上述改善活动,他们对改善的关注(而不只是发现问题、相互抱怨)以及思维能力是我们所无法比拟的。
“改善、以及改善的过程和效果”——我恍然大悟,原来“附加分”是“改善”的产物,而我们“缺少”改善的思维和行动!
我们的“零附加分”一直保持到了培训结束,并直接导致了总排名的落后。事实上,,,而第一名仅附加分,就净入账16分之多!
领导多于兵
培训中有一个游戏,要求每个团队出六名学员共同参与。我们团队七个参加培训的学员中,有一名学员因为配合的另一个团队少了一个人而补充到了另一个团队中去,所以全部参加到了这个游戏中。尽管没到上海前上期培训过的学员已经事前将题目画给我们看过,但是出于对培训讲师的尊重和对自己的尊重,我们仍是认真地分析、讨论着,以求用自己的智慧夺取游戏的胜利。于是乎,我们大家集思广益,一次次地排兵布阵,一边体会着游戏的快乐,一边热烈地讨论着正确路径与最佳方案。演习时间过,我们所在的组第一个演示,只见两队的伙伴们你一言我一语,仍保持着演习时的亢奋。突然,一个不经意间形成的错误导致路径错误,伙伴们只得重新回到起点,重新开始。这一次我们两队的人马都小心翼翼地商讨着,行进着,在及时纠正了一次错误的选择之后终于以19分06秒(要求在20分钟以内完成)的战绩顺利完成了比赛。
第二组的比赛开始了。在讲师的授意下,第二组的成员安安静静地站到了自己的位置上。队列排好后,队长作了一个手势,第一名队员开始移动脚步,没有任何人的指挥和安排,第二名队员悄无声息地迈出脚步,第三名、第四名依次挪动,然后是第五名、第六名
……仅仅2、3分钟的样子,第二组就完成了比赛!
这太让人吃惊了!在总结比赛情况时,讲师意味深长说,
“这个游戏的目标就是要告诉各位什么叫做策划、什么叫做领导的作用。**公司的学员参与意识非常强,比赛气氛热烈,可是他们实施前策划不够,实施中‘领导’又太多,七嘴八舌的没有一个突出的核心领导来凝练和引导团队行为,所以失败是必然的……”
没有“解决不了的问题”
为了明确沟通中“讲述”和“倾听”两个要素的重要性,讲师出了一个题目,要求每个团队将自己在实际工作中面临的、或者无法解决的管理问题整理讲述给其它团队听,而其它团队可以根据自己的理解和实际经验,给予适当的建议和意见。与之前的讨论相比,这次的讨论显得异常平淡,十五分钟的时间内,伙伴们先后列举了生产、设备、质量三方面的好几个提议,