文档介绍：组织行为学激励理论
公司有一条规定:只有处级干部和项目经理(与A平级)才能带家属去国外工作。A在临来K国时已结婚,三年过去了,规定的探亲假都用完了,但他还是希望办事处能安排家属过来一起工作。办事处总经理表示公司有规定,但他会想办法。此时办事处正在筹划K国一个新项目,A主动负责这个项目的投标工作,他希望中标后自己可以自然成为项目经理,能将太太带来工作。新项目中标了,但项目经理却是另一位有多年项目经理经验的同事。总经理私下对A讲,他不是学工科的,所以不适合做负责施工的项目经理。过了不久,A要求回国,公司劝不住他,只有安排他回国探亲。临行前总经理再三叮嘱,回去修养些时间就回来,这里需要他,A回国后却辞职了。案例分析从ERG(即生存Existence、关系Relatedness和成长Growth)理论看案例: 一个员工由梦想着被外派,到拒绝挽留并辞去工作,这样的事例在有大量员工异地派遣的公司中一再发生。类似情形下,流失的往往是公司的中坚力量,他们的年龄介于28至40岁,一般是年轻的中层管理人员。表面上看,比他们资历浅的员工还需要在公司中积累跳槽的资本,比他们资深的员工离开公司代价会很大,所以这个阶层的员工很容易流失。这是从职场机会和跳槽成本的角度来分析问题,应该说是中坚阶层外派跳槽的外因,如果从需求层次理论来分析这个案例,不难找出内因。在外贸公司面临严峻形势时,A的职业安全产生了严重的危机,此时应聘国际工程公司,一方面使A获得了职业安全感,另一方面又圆了A童年的梦想,在这双重因素的激励下“A进入公司后积极性非常高”,此时的异地派遣正是A所渴望的,是一项有效的激励。外派后由从属性的工作到长驻K国独立负责一个方面的工作,再到在办事处负责处理政府关系、保险索赔和突发事件,工作难度的不断增大给A带来职业上的成就感,同时工作重要性的不断提高也被尊重的需要,此时的工作虽然繁重但A从不抱怨,因为他乐在其中。A的需求被满足的过程是:安全的需要――尊重的需要。而因外派人员家属政策的限制,A长期得不到满足的生理和感情这两个较低层级的需求就显得重要起来。与双因素论相悖的是,这两个低层级的需要同样也对A起到了激励的作用,在一波三折的投标过程中激励着A不懈地工作。但当A的希望化为乌有时,这时的非洲对他再也没有几年前的美好感觉,重复性的工作不再有以前的挑战性也使A变的厌烦。其实此时对A最有负面影响不仅是两个低层级的需要得不到满足,还因为A看不到继续呆在这家公司其职业生涯发展的可能性,这时A选择离开,就是情理中的事了。本案例中可能采取的做法有: 加强后备人员的储备增加各关键岗位人员的轮岗频率进一步细分每一项工作,使每一个人只从事一项工作中很小的一部分工作总之,设法降低个人在组织中的异众比例,这样个人将更依附与组织,个人的离去就不会给组织带来大损失。 3 双因素理论(1)双因素理论由美国学者赫茨伯格(Herzberg)提出。理论要点影响人的行为的需要有两种因素,即保健因素――工资、福利、工作条件、管理制度、安全保障、人际关系等。这些条件的改善,只能消除职工的不满,不能使其非常满意。即不满意没有不满意激励因素――指工作的挑战性、成就感、上下级的信任、业务的发展和职务上的晋升等,这些因素的满足会使职工非常满意。即没有满意非常满意(2) 双因素理论的主要作用 A . 运用双因素理论改进工作设