文档介绍：野蛮生长--冯仑
地产大亨冯仑:
野蛮生长
原罪
“原罪”是怎样炼成的 1
万通集团公司从一创立就把自己的生日(9月13日)确定为“反省日”,以求自警自省、不断进步。记得1996年在海南开“反省会”时,我们就检讨自己,为什么从1991年开始辛辛苦苦做事,公司报表却总也拨不正?反思之后发现其实从根上就错了。于是我想到“原罪”、第一宗罪,最早的病变基因是在眼睛看不到的地方。我们在讨论时援引宗教说法,把民营企业最初逻辑上的发展悖论和体制环境中一些不妥的制度安排称为“原罪”,后来被多数人理解为最初的错误,比如道德上、财务上的。但是到2002年学者们开始讨论的时候,郎咸平等人把“原罪”定义为用不正当手段行贿牟取暴利,这就把“原罪”放大了,把现罪也加在了“原罪”头上。我不赞同这种说法,这和我经历的民营企业发展最初的煎熬不是一回事。我坚持认为“原罪”是最初制度安排上的困境和悖论造成的源发性疾病。
大概在1995年到1996年的时候,万通的母公司海南万通遇到了非常大的危机,而正是这个危机,触发了我们在“反省日”的讨论和自我检查,从而有了自己的“原罪”认识,并且找到了根治“原罪”的正确方法,那就是“资本社会化、公司专业化、经理职业化、发展本土化”。
我们当时的危机,主要集中在财务和内部组织,以及公司与外部环境的矛盾方面。从财务上来说,我们当时扩张得非常快,主要通过杠杆收购和连环控股的方式,投资了武汉国投,有三个信用社(天津一个,南宁一个,兰州一个);另外还投资了华诚财务公司、天安保险、陕西,还有民生银行。一时间,我们成了最招人注意的民营企业。我们接着就通过金融机构互相拆借等方式来扩张,投资在、商业零售以及高科技等许多行业。在扩张过程中,我们的内部组织实际上逐渐被分割开了,深圳那一块在王启富手里,广西那一块在易小迪手里,北京这块归我和潘石屹管,另外,武汉国投、上海万通由我和刘军共管。这样一来,财务资源和公司的经营就出现了很大的错位和冲突,在扩张过程中,财务负担日益加重。当时,用于投资的资金都是以将近20%的年利率短期拆借来的,如果没有60%以上的毛利,投资肯定是亏的;越投,口袋里的钱越紧,越紧就越加摧残手中的金融机构和向更多的人与机构去高息拆借,结果雪上加霜,饮鸩止渴,公司不堪重负,走到了崩溃的边缘。
这一财务危机,实际上迫使我们去思考我们到底有多大能力,我们应当怎样获得健康的投资和扩张的能力,而不是抽风式的变态的能力。这一刹那,我们明白了绝不能用借来的高利贷投资,救治自己的唯一办法就是先卖东西还债,压缩公司成本,甩掉包袱,然后再行增资扩股,引进不需要还的资本金。于是我们就开始大踏步地向后撤,退之再退,直到卖无可卖、退无可退。武汉国投卖了,北京、天津和武汉场内证券回购的席位收回了,三个信用社归入当地城市合作银行,陕西证券卖了,天安保险抵债了,华诚财务公司破产了,东北华联也卖了。总之,这是一个有点类似于后来德隆的财务危机。我们当时把危机原因归结为“短债长投”。
在财务危机的同时,我们又陷入了组织上的危机,实际上就是几个合伙人(股东)在财务压力下面临的选择和困惑。由于谁也想不出万全之策,且又谁也说服不了谁,于是大家就提出分而治之,广西和深圳被切割出去,潘石屹也自己创办了新公司。所谓组织上的分法,实际上也就是按照谁管哪块就分哪块的做法,同时大概