文档介绍：案例22 上海通用的供应链整合
上海通用汽车有限公司CIO张新权的眼里,汽车行业的信息化有两个与众不同的地方:
一为复杂。“汽车是个大件,其构造复杂,零部件通常有几万个,不同车型完全不一样,相同车型又有很多个性化要求。因此,从订单审核到生产计划、物料计划的制定再到销售,这个流程相当复杂。”
二为回报率高。“对于汽车行业来说,如果信息化体系运作顺畅,对业务的提升帮助特别大,投入产出比很高。无论是就降低库存而言,还是提高资金周转率,都能创造非常巨大的利润。”因此,说张新权是汽车信息化的“力挺派”一点也不错。
上海通用的信息化系统分为三大块:商品化软件、通用全球系统和本地开发部分。其主要的业务运作运行在商品化软件上;涉及到生产制造方面是用通用全球系统(通过广域网和通用全球系统实时连接,共享一些数据和信息);而很多中国单元业务和特别的业务需求(如跟经销商和供应商方面的协同、质量检测控制等)以及前两种系统不能实现的功能则通过本地开发系统来实现,这一部分是企业竞争能力的核心所在。
在上海通用建立之初,其IT系统的关键部分主要是沿用通用全球核心公共系统标准,虽然覆盖从接订单到交货到用户的整个流程,但美中不足的是,由于通用核心公共系统是10多年前开发的,开发语言陈旧、系统庞大,比起目前新兴的技术系统,运行维护成本极高。再加上这套系统是从美国远程支持到上海,由于时间差等问题,上海通用系统出现问题时经常很难及时解决。为了解决这些问题,2001年11月6日,CIO张新权主导发起了“用更加经济先进的新IT系统替代旧核心公共系统”的可行性研究,经过6个多月的测试之后最终决定实施SAP的IS-AUTO系统,并选择惠普为IS-AUTO系统提供咨询与实施服务。以后的运营实践证明,张新权这一明智的决定,为上海通用带来了非常可观的经济效益。张新权说,与其他产品的制造不一样,汽车制造是一辆车就是一个订单,一辆车有近2万个零部件、2000多道工序,物料是要按工序排好的,计算精度必须要以车为单位、精确到每小时才行,一句话概括,就是所有的效益都在供应链上。供应链的顺畅与精确,是信息系统肩负的主要任务,而上海通用的老系统可以说并不能胜任这项工作,这一切都要依靠新的IS-AUTO系统来实现。“在中国惠普的帮助下,历时两年多的SAP IS-Auto(汽车行业SAP解决方案)加上APO(高级计划优化器)项目成功在上海金桥南厂上线,其最大的价值就在于对整个供应链业务的整合。”
张新权给我们算了一笔账:IS-AUTO系统运行以后,销售订单从经销商那里传送到上海通用之后,就会汇总到生产订单管理系统,然后通过生产计划系统制定物料计划,上线生产,这个过程是完全是按需定制的。在这个过程中,用户可以随时了解到自己订的车的生产进度,并可以根据生产进度更改已有定制;而上海通用,则可以在车辆还在生产线上时就知道它是卖给谁的,运输计划可以同时跟进,车一下线就可以马上运出。“保守些计算,上了IS-AUTO系统后,我们的库存平均比以前减少了1~2天,财务运作效率提前了2~3天,经销商至少可以节约2天的财务成本,因为通过这个系统,经销商可以比以前提前两天获知汽车下线的信息,对他们来说大大提高了资金的周转率。”
事实上,SAP IS-Auto系统已经成为上海通用汽车IT系统的神经中枢,它覆盖了上海通用从接订单到给最终