文档介绍：摘要
在新经济时代下,随着科学技术的进步和生产力的发展,企业之间的竞争日益加剧,制造环节本身所能提供的降低成本的空间己经非常狭小。这就迫切需要企业提高物流运作水平、降低物流成本,提高企业的竞争力。对企业物流系统的再造,可以降低物流过程中的库存积压、交货延期、运输等不可控因素所带来的风险。在企业外部,依靠供应链的整体优势,可以迅速沟通供应商、分销商等,分享市场信息,共享市场资源,充分发挥供应链的潜在效益。这些都将增加企业的经济效益,提高企业的市场竞争力。
关键词:供应链管理,企业物流,企业流程重组
1 基础理论
1. 1企业流程重组理论
1. 1. 1企业流程重组的界定
企业流程重组(Business Process Reengineering, BPR)首先由Davenport和Short于1990年提出,他们将BPR描述成为组织内和组织外分析和设计的工作流和过程。[1]1993年,Michael Hammer和James Champy对BPR作了如下定义:业务流程重组就是对企业的业务流程进行根本性在思考和彻底再设计,从而在成本、质量、服务和速度等方面获得彻底的改善,使企业能最大限度地适应以顾客、竞争和变化为特征的现代企业经营环境。1994年,Petrozz。和Stepper认为BPR包含流程、组织和支持信息系统的并行再设计,在时间、成本、质量和客户对产品和服务方面获得彻底改进。Lowenthal描述了对操作流程和组织结构的根本性再思考和再设计,焦点在组织的核心竞争力上,以便在组织上获得彻底的改进。
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1. 1. 2企业流程重组的核心内容
1、对物流业务流程进行根本性思考
根本性再思考表明业务流程重组所关心的是企业核心问题,如“我们为什么要做现在这项工作?”、“我们为什么要采用郑重方式来完成这项工作?”,“为什么有我们而不是别人来做这份工作?”等等。通过对这些企业运营最根本性问题的思考,企业将发现自己赖以生存或运营的商业假设是过时的,甚至是错误的。
2、对业务流程进行彻底性再设计
彻底性再设计表明业务流程重组应对事务进行追根溯源。对己经存在的事物不是进行肤浅的改变或调整性修补完善,而是抛弃所有陈规陋习,并且不需考虑一切已规划好的结构与过程,创新完成工作的方法,重新构建企业流程,而不是改良、增强或调整。
3、通过业务流程重组,显著改善业绩
显著改善表明业务流程追求的不是一般意义的业绩提升或略有改善、稍有好转等,而是要使企业业绩有显著的增长、极大的飞跃和产生戏剧性的变化,这也是业务流程重组工作的特点和取得成功的标志。
4、围绕业务流程整合价值链
业务流程重组关注的要点是企业的业务流程,并围绕着业务流程展开工作,业务流程是指一组共同为顾客创造价值又相互联系的活动,是一条相互联系,环环相扣的价值链。竞争不是发生在企业与企业之间,而是发生在企业各自的价值链之间。只有对价值链的各个环节一业务流程进行有效管理的企业,才‘有可能真正获得市场上的竞争优势。
1. 1 .3供应链管理系统分析
供应链管理的总体系统框架如图1. 1所示。从系统图中可以看出,供应链管理共分为3个层次,最上层为战略层,中间为运作层,位于下方的为支持层。
战略层也可以称为决策层,是供应链管理的核心,它是供应链管理的总体规划及总体控制,在这个层次的管理上,要结合企业的总体目标而制定出供应链管理的目标,以及供应链管理的内容。
运作层是供应链管理的重要组成部分,许多具体的操作要在这个层次进行。这个层次的管理不仅包括企业内部的供应链系统管理,还包括与其他企业的协调合作管理,合作管理不但要与本企业上一级的供应商、下一级的客户合作,还要与同类企业合作,包括购买、生产分配、销售等生产过程中的各个环节。这是一个复杂的、需要不断优化的过程,是优化生产过程、降低生成本的关键。
供应链管理系统结构图[3]
2供应链管理与企业物流管理的耦合关系
供应链管理与单纯的物流管理有着根本性的区别。传统意义下的物流管理主要指按照市场的要求,将产品从供应地向需求地转移的过程,及对运输、仓储、包装、装卸搬运、流通加工、配送和物流信息实施一体化管理。供应链管理则超越个别企业,对整个供应链的所有企业的物流实施一体化管理,同时还包括对资金流和信息流的管理。对企业来说,供应链管理可以提高效率,加快贸易循环,节省库存、运输及生产的成本,增加流动资金,还可以提高公司的对外服务质量。企业之间的竞争,其实就是“供应连对供应链”的竞争。[7]
2. 2供应链管理和企业物流管理的联系
供应链管理包括了物流活动和制造活动。物流业务在供应链管理中地位表现在物流贯穿于整个供应链,它连接供应链的各个企业,是企业间相互合作的纽带。那么