文档介绍：制造业生产成本控制实战经验集萃(一)
1.    成本控制的重点:
    成本控制的对象是人,成本控制的重点也是人,而不是某个成本项目或费用项目。因为企业中的每件工作都是人在做,成本是在人的手上产生的,员工的心态、技能、行为决定了这件工作他是怎么做的,从而也决定了成本是以哪种形式发生的,会发生多少成本。
假设一个员工月薪是2000块钱,他知道在他的工作事项中,有一种很好的操作方法可以让公司节约10万块钱。但是他使用了这个方法,每个月从公司拿到的薪水还是2000块钱,而他不使用这个方法,每个月也能拿到2000块钱,你觉得他会在工作中应用这个成本降低的方法吗?不会的,他会想“多一事不如少一事”。但是,假如公司有规定,谁提出成本降低的有效方法,只要成本真的能降低,将奖励他成本降低额的30%,你觉得他会在工作中应用这个成本降低的方法吗?他肯定会,因为这个时候他被激励起来了,公司的利益跟他个人的利益挂起钩来了。
所以说最好的成本控制方法,就是激励员工关心公司的效益问题,把公司的利益跟他个人的利益挂起钩来,让他感觉花公司的钱就像花自己的钱一样心疼,一样斤斤计较,这时他就会重新审视自己的工作内容,自动的、自发的去想办法,改变原有的工作方式去降低成本,以获取一块利益拿回家去提高生活水平,这时公司成本就降低了,就控制住了
    为了达到以上的理想结果,我们通常采取的激励性方法有:
【1】          股权激励,分给他一部分股权(多用于对公司高层的激励);
【2】          搞承包制,让这个员工承包一个部门、一个分子公司或是一块业务,同时引进市场竞争机制,他提供的价格低就买他的服务或产品,市场上的价格低就从市场上买服务或产品(多用于对公司中层的激励);
【3】          如果老板既不想分股权给员工,以避免分散控制权,也不想搞承包制,以避免分散利润,还可以使用第三个方法:谁提出成本降低的方法,将奖励他成本降低额的30%,第一年奖30%,第二年奖20%,第三年奖10%,依次递减(也可以按5%的速度逐年递减,也可以第一年奖50%,以后不再奖励了)。(适用于对公司所有员工的激励)假设前例中使用了新的工作方法后公司每年可以节约10万元成本,则提出建议的人3年可以拿到的累计奖金=3万+2万+1万=6万,比他的工资高的多了,他一定会提出成本节约的建议的,而公司3年可以累计节约=10万+10万+10万-6万=24万,以后的年度每年还能省10万,公司也一定愿意采纳和大力推行新的工作方法的。这个时候,成本就降低了。
     但是有些人很懒,他上班就是为了混日子,激励方法对他没用;或者这个人的能力不行、水平不高、经验不多,他不知道他的工作中有什么地方需要改进的,也不知道应该怎么改进。这时我们就需要有一些限制性措施来解决这种问题。常用的方法有:
【1】          公司通过多年的经营,积累了一些工作中比较好的操作方法,或是从外部聘请专家,专家传授了一些好方法,或是公司不断组织培训学习,引进了一些比较好的操作方法,将其写入了成本管理制度,在全公司范围内推行,强迫这些人执行新的工作方法。
【2】          有些工作是可以定额和定标准的,可以使用定额成本和标准成本来衡量员工发生的成本是否超标了。
【3】          建立“负责人连坐制度”:
(1)          首先将考核指标分解落实到具体的人的头上,千斤重担众人挑,人人头上有指标,谁挑多少都知道;
(2)          给每一个人指定一个成本督导主管,一般来说就是这个人在组织机构中的行政上司、直接领导。如果该员工的成本超标了,俩人一块扣钱,让员工的直接领导来
检查、监控、督促他的手下员工,不让成本超标。如果成本节约工作做的好,甚至比公司要求的还好,俩人一块奖励;
(3)          “负责人连坐制度”建立起来以后,如果该员工的成本指标总是完不成,他和成本督导主管每个月都被扣钱,这时候要区分3种情况处理:
①该员工和成本督导主管的工作技能和水平有限,处理方法是加强工作方法培训。公司首先要有很好的工作操作方法,然后再训练员工、培训员工掌握这些先进方法,然后再让他上岗,扛起成本指标;
②公司内的工作,很少有独立发生的,往往会跟别的部门、别的人员发生关系,某一个岗位所做的工作,其成本高低,有时候不是这个岗位的人能够决定了,决定因素在其他岗位、其他环节那里。这时的处理方法是源流控制,从成本发生的源头进行控制,再就是推行全面成本控制,一是实施全员成本控制,成本的发生涉及企业内部的每一个部门、每一个员工,每一个员工都有成本控制的责任;二是实施全过程控制,每一项业务、每一个环节、每一个产品都要控制到,横向到边,纵向到底
③设定的成本指标不合