文档介绍：人力资源检讨书
人力资源主管的深刻检讨
人力资源主管的地位,在各企业内为什么不受到重视?
提示
1、背景检讨
a、用人权不在HR经理的手中。
b、对公司的业务发展没有建设的能力。
c、总经理没有刻意强调他的重要性。
2、演变结果
a、HR经理行事低调,为人谦和。要求其他部门配合时,力度不够。
b、有很多计划想做,却无人支持。例如:职位轮调、教育训练、生涯规划---。
3、改善建议
a、重要计划应要求总经理支持,对各部门主管作公开说明。
b、平常应多充实产品知识,有关制造流程和市场营销,甚至财务报表等问题,都应学习了解。
c、大计划不能做,也要尝试做小改革。例如:职位轮调不能做,就建议二元升迁体系。 d、主动争取参与公司战略决策的机会—别忘了,ERP中有“人力资源”这一块。选、育、用、留人才如果是一个流程,对它的“机制”(mechanism) 我们要注意什么?
提示
1、说明
“机制”是一个系统的投入产出“运作功能”。
2、问题
我们要保持这个系统的运转,以下的障碍要注意排除:
a、彼得原理
b、共振现象
c、烫炉法则
d、不敢劣汰的乡愿作风
e、集体平庸化
人力资源常强调“以人为本”,也主张“人性本善”。其实我们替公司用人或管人要有一些不同的想法。
提示
1、用人的心理准备
a 、每个人的天性和本质均很难改变。
b、早晚要面对平庸与能力不足。
c、过度信任就会出错。
d、积极(善意)的批评并不存在。
e、工作表现一直良好的人毕竟太少。
f、不能指望大家都同舟共济。
2、参考建议
a、左脑与右脑思考不同,需要补救。
b、每一个职位都有它的“真正目的”,所以对每一种不同功能的部门主管,也都应该有不同的绩效评估方法。
c、信任之余,不忘查证(建立安全防范措施)。
d、批评要附带方法。解决问题之前,要先解除制度上的缺陷或技术上的错误。 e、用人,不妨考虑一下他的出生时辰、成长环境、血型搭配与遗传因子。
工具化的绩效评估表每个公司都有,但是行之有效的并不多。
提示
1、绩效评估制度不能有效建立的根本原因。
a、高阶主管不重视。
b、升迁调遣时,并未用为依据。
c、评分不够公正客观。
d、没有设立“复核制度”或“面谈处理”。
e、不激励“正确”,也不处罚“偏差”。
2、考绩表应该注意的事项:
a、分别依职能部门设计。
b、依不同职能的不同要求,拟定“加权计分”办法。
c、同样一种要求,对不同出生背景的员工,其相对困难度也可能不同。
d、对“评审人”和“评审结果”评估。
e、适度地公布评估结果。
f、以具体的“行为说明”,替代抽象的“性质描述”。
g、为考评人(评审主管)设计一个考绩编年表(或季度、月度、周度)。
3、考绩表上应该加添以下事项:
a、以文字叙述被考核人明显进步或退步的地方。
b、指出被考核人下一个合适的工作与可能派任时间。
c、被考核人应该补强的教育和受训方式、地点。
d、未来一年的发展建议(工作扩大化、丰富化、轮调、观摩、外借等)。
e、改善面谈的安排(原因+方法+目标细分+追踪办法)。
4、全面考核如果不太容易奏效,就从“特定项目”下手。
a、挑选一个重要或关键项目做为“切入点”。
b、针对这个切入点,设定它的考核标准。
c、观察并记录实际结果。
d、制成考核报告传阅或以醒目方式公布。
e、交付奖惩。
(案例:日航飞行安全时数统计报告,以大型灯号闪示。)
对多数经理人来说,调整薪资标准要比改变公司文化简单得多。
提示
1、一般人对薪资制度的误解:
a、劳工薪资与劳动成本是同一件事儿。
b、削减劳工薪资可降低劳动成本。
c、劳动成本占一家公司总成本的相当比例。
d、压低劳动成本可以创造一种竞争优势。
e、个别的奖励酬劳可以改善工作表现。
f、员工工作的目的主要是为了钱。
2、问题检讨
a、本公司的薪资单价和总额,与同业比如何?
b、本公司除基本工资外,还设有个人奖金、团体奖金、后勤奖金和主管加给、技术加给、
项目加给吗?每个月领的钱都是一个固定数目吗?
c、薪酬制度考虑到物价指数和地区消费水准吗?
d、津贴一但变成习惯,就失去意义,对不对?
3、薪资管理的新趋势
“技能薪“(skill-based petenuy,pay for knowledge,etc)的基本要素: 工作分析的内容是“技单位“(skill unit),而不是工作职务。
评估技术熟练度,并给与证照。
薪酬变动不必然与