文档介绍：方法
Methodology
一个企业的质量问题,往往由错综复杂的原因造成,不能简单归结为执行力
问题,而只有找出真正的根源,才能有效加以解决。
如何突破质量改善困局
■文/宋子义
这是一家传统的汽车配件企业, 法并不能解决根本问题,就重新找表面看似产品的质量问题,实际上
产品以铸造和机加工为主,两年前了一家认证机构,对以前的质量管在质量管理之外。例如,企业核心
这家企业整日被退货、客诉等产品理文件进行了全面的修订和补充, 决策者的战略导向以利润为中心,
质量问题搞得焦头烂额,企业在行并且要求所有员工都严格按照体系在质量与产量、成本等发生矛盾时,
业中的排名也在节节倒退。为了解文件运行。但这种完善而又繁琐的决策者往往更在意的是利润。而企
决质量问题,企业曾不惜重金从同体系程序并没能维持多久,就再次业的质量管理也只停留在“救火”
行业一家知名的公司挖到一个质量陷入了质量体系与现实管理两层皮阶段,统计分析体系的严重欠缺导
部经理,但一年后也黯然离去。的宿命。无奈之下,企业不得不祭致结构性问题的一再重复的发生;
这个企业的质量管理发展过程出了与各级管理人员及员工层层签本来设备管理的滞后已经严重影响
跟国内大多企业的方式类似:随着订“质量责任状”的招数,每个人了质量,但员工维修完后的油污都
企业规模的增加和市场要求的提都必须签字画押。结果不久发现, 需自带洗衣粉解决,事虽不大,可
高,产品质量问题越员工边洗手边骂娘,
来越成为阻碍企业发又怎么可能及时并用
展的严重问题。开始心呵护设备?而且,
时决策者希望通过苦作为质量基本保证手
口婆心的教育,让员段的“3 定 3S”也仅
工意识到质量的重要仅停留在了墙上,混
性,后来发现效果不乱的现场导致了产品
好;然后开始加大检流转的混乱;质量罚
验、检查力度,扩充款单满天飞更是导致
了质检队伍规模,处了员工缩手缩脚、怨
罚力度也在逐级加码, 声载道。面对这种现
但随着时间的推移,部分员工为了生产效率因此受到了严重冲击,产状,经过跟老板多次深入的沟通,
不被罚款,开始跟质检人员“藏猫能尚不足原来的 60%,员工收入也最终达成了共识。采取如下四个步
猫”,甚至有部分员工因为质量处大幅度降低,质量过剩的怨言四起。骤(见本页示意图):
罚导致离职。企业越来越感觉到这笔者在这种现状下接管了质量
种头疼治头脚疼治脚的“堵”的方管理部门。在经过深入调查后发现,
方法
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1. 让组织自行产生积极的“质量指标月”等活动结束后, 等实施严格管控,这阶段必须“矫
舆论氛围借此契机设定质量进步奖、月度最枉过正”。
第一个步骤是采取临时性“应佳质量奖等流动红旗,每月进行评(3)在人的制约因素方面,不
激”措施,给员工以信心和希望, 比,以推动产品质量的持续改善。仅仅局限于意识层面。因为谁都不
同时让组织自行产生正面的舆论“质量指标月”这种短期措施只是想出废品,员工技能往往是制约质
氛围。首先导入了“质量指标月”、一个应急或过渡措施,目的在于形量的关键因素,一个企业最大的浪
技能比武、质量演讲比赛等活动, 成一种重视质量的舆论氛围,但并费就是让没有经过培训的员工上
通过采取部分短期措施,营造出一没根除产生质量问题