文档介绍：健力宝市场营销案例解析
品牌
★健力宝集团原旗下针对不同产品系列拥有不同品牌,各自都占据一定市场份额,但多品牌经营必然带来投资重叠和市场推广浪费。张海用一个操盘手的眼光进行了品牌资源的整合,集中优势对市场作战,新领导层将原不同系列的产品统一在一个全新品牌“第五季”之下,并通过区隔品牌形成市场区隔,让健力宝和新品牌形成互补之势,以期获取更大饮料市场份额。
事实上,以一个品牌将多个产品系列涵盖的做法在国内饮料市场是极其少见的。一般做法都是强调产品本身的概念,如“鲜橙X”“XX红茶”等。无论是统一,还是康师傅等品牌,在进入某一饮料领域时,都是采取这一策略,创造一个新的品牌。这种策略一方面强调了产品特征,同时也有降低品牌风险的考虑。缺点是品牌本身缺乏扩张力,只作为阶段性的战术占领市场。而第五季则是“项庄舞剑,意在沛公”,意欲以一个抽象概念——游离于春夏秋冬四季之外的时空概念“第五季”涵盖产品,使品牌的涵盖力更强,不为流行口味所左右,同时也能实现渠道、广告等多种资源的共享。可以看到,从第五季的品牌定位到品牌策略,第五季都采取了很多突破常规的做法。借助这一策略引发起市场的突破性进展,正是健力宝集团所期望的效果。
点评
合作的表现是动态平衡
合作的表现是动态平衡。在产品同质化趋势日益严重的情况下,无论是厂家还是经销商(包括零售终端),双方合作,一方长时间维持厚利的时代已经结束。表现是:产品销售顺畅量大,经销商销售额高,但利润较低;产品销售困难量小,经销商销售额低,但利润较高。这一点在快速消费品行业表现明显,当竞争激烈时,普遍增加渠道和终端利润,战事稍缓,利润减少,从这个意义上讲,竞争对手的增加对于经销商和终端零售商来说是利好消息。厂家、经销商、零售终端三者必须时刻注意市场变化,巧妙维持合作的动态平衡关系。
案例中,健力宝正是在这种动态平衡关系中找到市场机会的。两乐的强势不仅体现在他们亦步亦趋跟随时代潮流不停更新品牌内涵上,更体现在他们时刻没有放松对渠道的建设开拓上。两乐的目标是加快进入“摒弃经销商的时代”,这种趋势让敏感的经销商们早就感觉到了,要想挣钱,两乐绝对不是长久靠山,健力宝的出现恰逢其时。健力宝此次强势入市可圈点之颇多,但其让人印象最为深刻的还是有可口可乐从业背景的现健力宝营销总监蒋兴洲的观点:摒弃经销商的时代现在还未到来,但更加友善地笼络经销商(包括零售终端)则正是机会。为此,健力宝在短时间内就发展了大批“处在十字路口”的经销商(包括零售终端),第一阶段确实开局不错。值得注意的是,合作的表现是动态平衡,两乐不会坐视健力宝一路顺风,企业一定要关注两乐的一举一动。
策略
★健力宝认为,两乐是健力宝的主要竞争对手,他们根据专家综合市场情况分析,由于两乐品牌实力强大和多年市场经验的积累,目前的发展趋势是“企图直接掌控终端,缩短渠道,进行渠道扁平化进程”,虽然目前在一些地区还不能完全摒除经销商,但经销商的利润已经很薄。
“两乐”在全国设置了铺天盖地的营业所,目的是为今后直接掌控终端作准备,虽然营业所营业成本很高,但两乐似乎并不在意。营业所同经销商的合作,似乎也是暂时“利用”性的,很多区域经销商都很清楚,“两乐”最后终将把他们踢出去。这样的结果就是经销商与“两乐”的对立情绪。“两乐”无法利用当地大经销商的整合性资源,经销商们普遍认为,“两乐”在他们的经营中仅仅是必须性产品,但不是获利性产品,完全属于一种被动式经营,一旦出现替代品,追逐利润的经销商们就会迅速改换产品品牌。
★尤其是在1995、1996年,两乐的终端市场基本上占据60%到80%的总销售额,经销商的份额急剧萎缩,很多业内人士包括两乐的高管,都推断营销渠道扁平化将是中国饮料营销的必由之路。但是,将近二十年的营销经验证明,中国经销商、批发商的通路在目前短时间内不可能被取消,他们拥有很多的自身优势,而且,中国市场的“净化”也是需要一个漫长的过程的。
★自从去年健力宝领导团队重建以后,曾经效力可口可乐的蒋兴洲入主健力宝担任营销总监,他采取了与“两乐”完全两样的营销思路:扩大经销商的力量,发力于渠道建设。
健力宝出台的合作伙伴制是在两乐、包括康师傅、统一甚至还有宝洁等快速消费品的营销模式基础上建立起来的,它整合了现有的经销商的资源,也正视了这个资源的存在价值。健力宝从去年开始,从合作规模,合作态度,渠道控制,资金实力,甚至配合能力等方面综合考核了健力宝原有的通路经销商,同时发展了一批新的通路经销商,在一年时间内,健力宝已经从300多家发展到现在将近1000家的合作伙伴商。
★2002年3月,上任仅仅两个月的张海便启动了他的第一个冒险行动,一举炒掉了原有的80%以上的销售人员,同时新招募了两千多名销售员,进行封闭培训,开始全新的通路建设和营销