文档介绍：长沙新泓信房地产开发有限公司
成本控制中心制度汇编
目录
成本管理 2
第一章项目成本管理办法 2
第二章认质限价管理办法 10
第三章目标成本管理作业指引 14
第四章成本动态控制作业指引 18
第五章工程预结算管理制度 21
第六章责任成本作业指引 37
第七章成本优化与控制作业指引 42
第八章供方单位履约评价指引 58
招标管理 60
第九章招标管理制度 60
第十章战略采购管理制度 72
项目成本管理办法
流程目的
使开发项目的成本得到有效、合理的控制,确保项目经济效益的实现。
适用范围
适用于公司开发项目的全过程成本控制工作。
定义
超成本目标:项目实施到某一阶段时,工程成本超过该形象进度时的目标成本。
补充预算资料:已实施完成的补充设计、设计变更、现场签证单、材料选型变更单、甲控乙供材料通知单、甲供材料通知单、材料设备验收单,是编制阶段性工程结算的依据,是工程结算资料的组成部分。
结算资料:竣工结算所必须的所有资料,包括竣工图、竣工结算申请表、施工合同、工程结算书、甲供材料通知单、甲控乙供材料通知单、乙供材料定价单、设计变更、现场签证记录、甲乙双方的其它约定资料等。
部门职责
成本控制中心
论证阶段进行成本估算。
定位阶段进行成本测算。
下达设计限额和成本控制建议,进行成本匡算、概算和预算。
编制目标成本,分解和下达责任成本,进行成本动态控制。
进行工程结算,组织成本后评估。
按成本目标组织工程、设计、营销采购及材料/设备采购。
财务管理中心
在项目开发各阶段进行经济测算。
组织管理费用和财务费用测算。
总工室
按设计限额组织或调整设计。
组织设计费用测算。
按成本目标组织选型定板。
配合成本控制中心进行成本估算、测算、匡算、概算和预算。
工程管理中心
配合成本控制中心进行成本控制,提供技术支持。
营销策划中心
论证阶段提出产品初步建议
策划阶段提出产品定位策划报告
工作程序
成本信息调研
公司进入新的城市进行房地产开发,成本控制中心必须与营销策划中心、项目开发中心共同进行市场调查,完成该城市的,内容应包括:
该地区房地产开发适用的法律、法规、规定及其对工程成本的影响:包括定额计价模式、工程招投标规定、地产项目开发税费等。
当地的设计规范和标准的特点,主要指工程建筑设计、人防要求、公建配套要求以及技术特点,以便考虑对造价的影响。
当地建造成本的比较:包括定额造价水平的对比和实际建造成本的比较,完成该地区《各类建筑各种档次物业建造成本水平表》。
成本控制中心应在营销策划中心提供的竞争楼盘清单中,挑选1-2个楼盘深入调研,完成《竞争楼盘成本水平调研报告》。
公司确定新进入目标城市后,成本控制中心即组织进行新城市成本水平调查,一个月内应完成《房地产开发成本水平调查报告》并同时完成《竞争楼盘成本水平调研报告》。没有在时限内完成报告,扣罚成本控制中心总监100元。计划管理中心考核。
论证阶段成本估算——项目成本预控目标确定
营销策划中心组织确定初选项目的项目定位,总工室进行概念规划草案设计。
成本控制中心根据项目开发中心提交的土地价格及土地获取相关费用、总工室提交的概念规划草案、《土地规划指标》及相关土地状况资料,营销策划中心提交的关于新项目初步定位建议以及竞争楼盘清单,完成《项目拓展阶段成本估算》,并提交财务管理中心完成投资估算后,一起作为集团投资管理中心编制《可行性研究报告》的内容提交公司评审。
总工室编制完成概念规划草案后,成本控制中心即开始根据各部门提供资料在5日内编制完成《项目拓展阶段成本估算》,没有在时限内完成,则扣罚成本控制中心总监100元,相关责任预算员50元。财务管理中心考核。项目开发中心、总工室、营销策划中心没有及时提供输入资料,而影响成本估算的,扣罚相关责任总监100元。
公司评审通过《项目可行性研究报告》后,《项目拓展阶段成本估算》自动成为项目建安成本预控目标。
定位阶段成本测算
营销策划中心在组织市场调研后正式提出项目定位建议,总工室按项目定位组织概念方案设计并进行工程技术可行性分析,成本控制中心根据总工室提交的概念设计文件完成《项目策划阶段建安成本测算》编制。
概念设计成果提交后,成本控制中心在10日内编制完成《项目策划阶段建安成本测算》,没有在时限内完成,则扣罚成本控制中心总监100元,相关责任预算员50元。总工室考核。
设计阶段成