文档介绍：KA操作手册之大润发篇
1
大润发及其操作介绍
2
我司与大润发合作介绍
3
大润发常见问题处理
内容
大润发背景介绍
1996年由主营纺织产品的润泰集团在台湾投资零售流通行业;
1997年4月成立上海大润发有限公司;
1998年7月中国大陆首店闸北店在上海开张;
2001年与法国40年零售经验的欧尚(Auchan)合资,引进更先进的现代零售经验;
2003年底设立华南区采购中心,重点仍然是二级城市;
在内地设立了华东、华北、东北、华南和华中等5个大区;
2008年门店数达到101家,位列全国第三;
2009年预计新开25家门店,门店总数可达126家,并将全面进入河南市场.
服务特色
服务宗旨:
新鲜,便宜,舒适--满意又划算
一站式购买:
产品齐全,包括生鲜/食品/百货近20000个单品满足一次性购买,节省购物时间
会员卡:
免费成为会员,定期接收快讯,最快获知特价资讯,拥有会员卡独享受印花特价。
在台湾,大润发的会员另外还享有如酒店/餐厅/加油站等其相关单位的各种优惠,是零售业绩超过家乐福名列第一的主要武器。
免费停车场
综合性娱乐购物场所,增加购物趣味性
经营策略
目标消费者
中低等收入负责家庭日常用品采购的社区消费者和团体购买
中较高但零售业态在当地并不发达的中小城市的零售网点
拓展策略
迅速在全国范围内扩张,,并在上海和全国核心城市发展便利连锁店喜士多(C-Store)。
采购策略
中央统一采购,地方采购部负责地方品牌,全国分为五个区采中心,分别为:华东采购中心(上海),华北采购中心(济南),东北采购中心(沈阳),华中采购中心(武汉),华南采购中心(广州)。同时在上海设立全国采购。
经营策略
配送策略
华北、华南、华中、东北四个区为分店定货送货,华东则从2003年10月首先在苏州建立统仓配送。
定价策略
大润发的正常报价要求零售价为倒扣15%(但可以特殊操作,对前台毛利要求相对较低),促销时追求低价带来的轰动效果以此带动销量,大润发允许零毛利或负毛利。
营采合一管理策略
采购部决定新品/促销/变价/利润,分店只能执行采购部所安排的零售活动和对店内陈列有决策权
货架空间管理策略
总部对货架陈列只有大致的规划,但具体执行由门店按照自身特点和需求进行调整
新疆
西藏
青
海
甘
肃
黑龙江
吉林
辽
宁
山东
江
苏
浙江
福建
广东
广西
河
北
天津
北京
内蒙古
山西
陕
西
宁
夏
河南
安
徽
湖北
江西
湖南
四川
重庆
贵州
云南
海南
台
湾
上海
大润发全国网络分布
占有市场
SWOT分析
强势
生意增长非常迅速的量贩店;
新店迅速在全国拓展,增加新的生意机会;
具有竞争力的价格形象建立了消费者忠诚度;
产品齐全, 满足一站式购买;
集娱乐购物为一体的消费模式吸引消费者;
二三类城市开店, 带动当地现代零售新概念和潮流, 吸引大量客流;
弱势
内部沟通较繁琐;
人员超负荷工作,效率不高;
扩张迅速至全国,管理略显滞后;
店面人员缺少管理经验,影响沟通效率和合作
机会
全国采购中心成立,逐步全国联采,沟通更直接有效;
公司KA设置系统经理,发展和维持双方之间的合作,协调区域之间的问题,总体规划和推动生意发展;
促销活动由各地地采进行规划,充分利用合同中的促销费用。
威胁
在大城市面临国际性零售店的竞争,在中小城市面临当地市场价格的冲击
与欧尚信息沟通日渐加强,特别是表现在年度合同谈判中,双方联手施压;
为了在当地市场建立低价形象,不惜以负毛利销售,特别是新店开业和周年庆,对当地市场的价格稳定造成冲击
大润发操作系统
可详细登陆大润发厂商资讯服务系统
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订单管理
一、订单分类:
订单分类分为门店直送单和DC订单。
1、常规订单:根据库存和销售情况由电脑自动生成订单。
2、促销订单:促销的首批订单由各区域采购提前7-15天下单,订
单数量一般较大,各地根据门店库存实际情况送货。
3、华东大仓订单:根据库存和销售情况由电脑自动生成订单。
注: ALC是每店都设的部门,主要职能是保证订单及时传至供应商
并按时到货,是供应商订单问题联系的窗口,可向该部门人
员查询订单状况。