文档介绍：绩效管理是“一把手工程”
管理的方法,到目前为止已经比较成熟,不论是借助咨询公司还是由企业的人力资源经理自行设计的绩效管理系统,在技术上已经基本能够保证其科学性和先进性。但为什么很多企业,都在说:绩效管理执行不下去,执行不到位,做着做着就成了走形式?
在咨询项目过程中我们发现,作为绩效管理体系的设计只是为企业搭建了一个绩效管理的框架,其科学性、合理性并不能保证企业能够有效地运行绩效管理;而要想绩效管理能够有效运行,需要进行有原则、有策略、有步骤地进行推动,并且在推动过程中把握其关键点,而这其中最关键的一点就是要明确:绩效管理是“一把手工程”。
一、为什么说绩效管理是“一把手工程”
一般人认为,企业单位执行绩效管理体系,要比一个事业单位执行起来要容易得多。2008年我们为济南某事业单位导入了绩效管理系统,原本以为推动难度很大的单位,绩效管理体系的运行反倒既顺利,效果又好。其实该组织在绩效管理体系推动过程中,最明显的特点就是:一把手直接推动。
为什么绩效管理系统需要一把手直接推动呢?
绩效管理,作为一个管理系统,归根结蒂是一种“手段”,作为手段它要服务于目的。绩效管理的目的就是组织的“绩效”。不论是民营企业,国有企业,还有事业单位,组织的性质不一样,其对“绩效”的关注点有所不同,但都不外乎是组织的一把手所直接关注的重点,组织的绩效也可以说就是“一把手的绩效”。一把手的绩效,当然需要一把手来抓。另外,作为组织的领导者,要对一个组织进行管理,首先要明确组织的任务目标,然后,将任务目标通过合理的分解,从而转化为
“全员的绩效”。全员的绩效,也只有一把手才具有全局的强力推动能力。绩效管理在一定程度上就是“紧箍咒”,只有观音菩萨才能给孙悟空戴得上,二师兄想给大师兄戴个“紧箍咒”,那纯属没事找揍。如果再想让大师兄说:“戴这个玩意真好”,那无异于“痴人说梦”。(注:一把手是观音菩萨,各高层、业务部门是大师兄,人力资源部自然就是二师兄喽!)
二、一把手如何推动绩效管理体系的运行
1、参与绩效管理体系的制定,熟练掌握绩效管理的理念、工具
绩效管理作为一把手工程,如果要导入,必然需要一把手亲自参与绩效管理体系的制定,并对各种理念和工具熟练掌握。同时要求组织中的管理人员级别越高,对绩效管理的认识应该越深刻、越到位。只有这样,这一管理手段,才能在组织中“自上而下”地运行起来。
济南某零配件流通企业,绩效管理系统直接支撑了企业业务规模从几千万到近十个亿的跨越,成为了绩效管理体系运行非常成功的案例。从2006年我们为其建立绩效管理体系之初,其总经理就亲自参与绩效管理体系的制定,并在实践中不断补充、完善。现在,其总经理对绩效管理的理念、操作细节的掌握程度,甚至高于一般的专业人力资源管理人员,在谈到这么做值不值的时候,他经常会说:“表面上看起来我投入了大量的精力去研究绩效管理,但作为一个企业经营者,将经营压力通过绩效管理层层传递下去了,还有什么比这更省心的呢?企业经营者要想理顺内部管理,还有什么比绩效管理更好的工具?”
而有的企业往往因为“一把手忙、高层忙”,人力资源部自己费力把绩效管理体系做了出来,而一把手就说,先去做吧,把结果告诉我。人力资源部就全力开始推动,结果是劳民伤财、没有效果、怨声载道,一把手这时发话了:
“人力资源部怎么搞的?”而人力资源部说:“