文档介绍：PC
    时间:2004年12月8日
    并购模式:“蛇吞象”跨国并购。 PC业务,(%股份),同时承担IBM PC部门5亿美元的资产负债。联想5年内无偿使用IBM品牌。
    联想当时年营业额30亿美元,且试图自己走出去,但无起色。而IBM PC业务2003年销售额达到120亿美元,但亏损巨大,只好选择剥离PC业务。
    并购难点:,以及竞争对手对IBM PC老客户的游说;,供应链如何重构。
    最新挑战:如何整合文化背景悬殊的企业团队和市场。
    典型经验:,跃升为全球第三大个人电脑公司;,选用老外做CEO,实施本土化战略,很好地把握了经营风险; ,再逐渐过渡到自有品牌发展。
    前景预测:目前还算顺利,未来有喜有忧。
     TCL并购汤姆逊
    时间:2004年1月
    并购模式:并购问题知名企业。2004年1月,与法国汤姆逊达成协议,7月底成立合资公司TTE。李东生认为,汤姆逊有品牌、技术和欧美渠道,而TCL可借之作为欧美市场,规避反倾销和专利费的困扰,并喊出“18个月扭亏”口号。但并购后连续两年报亏,2006年10月底,除OEM外,TCL不得不将其欧洲彩电业务砍掉。
    并购难点:,,而TCL年净利润只有7亿元;。
    最新挑战:TCL要战胜自己的高期望,“这一仗输不起。”
    典型经验:,并获得了突破全球市场、技术和供应链的机会;;,并购衰弱品牌值得反思。
    前景预测:目前失败,未来翻身难度大。
   
 
    时间:2005年8月11日
    并购模式:雅虎品牌授权阿里巴巴。阿里巴巴收购雅虎中国全部资产,包括雅虎中国门户网站、搜索技术、通讯与广告业务以及3721网络实名服务,获得雅虎品牌在中国的无限期独家使用权,并获得雅虎10亿美元投资,组成战略联盟关系,雅虎成为阿里巴巴的股东。
    并购难点:、阿里巴巴、淘宝、支付宝等品牌问题;,企业文化和渠道存在差异,如雅虎是分销,阿里巴巴是直销,企业资源如何整合。
    最新挑战:面对Google、百度,“搜索+电子商务”模式能否找到盈利机会?
    典型经验:国内互联网领域的最大一起并购,但“雅虎是阿里巴巴的战略投资者和合作者”。这种并购其实在做减法,为互联网企业提供了一种新的发展方式。
    前景预测:看好。
    
    时间:2006年7月25日
    并购模式:国美闪电般并购永乐,双方2月接触,7月完成并购。11月16日,中国永乐股票停牌,2007年1月底前完全退市。,