文档介绍：中国人力资源开发网(简称:中人网)
通过重组创造价值
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PMM/000821/SH-LOP(97GB)
中国人力资源开发网(简称:中人网)
通过合并后管理创造价值
•合并后管理的成功要素
•我们建议的“三步法”
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经验表明,并非每次合并都是成功的
合并案之百分比
100%=150个金额大于5百万美元的合并案
产生巨大回报
17 对股东造成巨大损失
30
33
产生少量回报 20
对股东造成一些损失
资料来源:文献查询;麦肯锡
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总结失败大多数是由于不成功的合并后管理
造成的
战略失误合并后管
•不现实的成本协同理问题
•过高的收购价格 30
•竞争者反击行为导致失败的最常见的原因
•管理层对新公司没有清晰
的前景展望
•目标模糊,且没有有效的
70 落实
•领导层权力划分尚未解决
•没有有效的组织结构
•缺乏沟通
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合并后管理的成功要素
1. 针对价值源泉采取周密而系统的业务整合办法,既不应坐等变化,也
不应采用“一刀切”的办法
•明确表述前景规划–合并的原因,新组织的远大目标,价值源泉等
•致力于创造价值而不是为整合而整合
•迅速行动–前100天是成功的关键
2. 集中精力于落实有100%可行性的前10%的解决方案
•明确整合的综合效应并努力落实,使综合效应得以充分发挥
•迅速决定选用何种信息技术系统,并一丝不苟的加以落实,实现整合
3. 充分考虑历史原因,积极主动地管理员工、沟通和文化
•一开始就明确所要的文化变革,并制定周密的变革计划
•认识并正确对待职工在过渡期的不安情绪
•不厌其烦地沟通
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根据麦肯锡的合并后管理模式归纳出的一套常用
示例性
的整合议题和任务主要工作
高层领导
•制定前景和整合目标
•设计总体整合方案
•审批详细的整合计划
•设计高层管理结构
最高管理层•建立战略/组织联合
准备应变计划
的领导力•
整合规划和协调
•量化可能达到的综合功效,并按业务单元、
合并所沟通/
职能和地区制定整合计划,以获取预期功效
创造的各利益
•根据计划协调并跟踪实施进度
价值群体的
总体计划管理•制定并实施与各利益群体的沟通策略
•制定并实施各种规章制度
核心整合任务
平台•为新的公司选择人员,平台和市场策略
组织结构整合的整合客户/市场•计划并执行两个公司在市场和内部的整合
(客户服务、的整合
金融财务、信
息技术系统等)
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高层领导
1. 先处理最要紧的问题,以保
证合并的顺利启动
2. 对合并的理念达成一致
3. 根据总体的合并价值和特点
最高管理层
制定具体的合并方案
的领导力
合并所沟通/
创造的各利益
价值群体的
总体计划管理
平台
组织结构整合的整合客户/市场
(客户服务、的整合
金融财务、信
息技术系统等)
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1. 先处理最要紧的问题
要成功地合并,最高管理层必须集中精力于几个主要议题上
•建立有吸引力•界定基本的组织结构
迅速建立新组织的蓝
而有新意的共目的权力•
同前景图
•任命高层管理,各部
门和总部各职能机构
的管理核心
人员
•明确重点,集中精力
•通过个人直接沟通,稳定公司最关键的
100-200人的心理和信心
•解决主要的人事政策决策
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2. 对合并理念达成一致
高层领导必须同时对重点问题加以澄清,以便为那些设计合并方案的人员提供指导
步伐多快? 整合工作的各项主要工作应在何时完成?
我们是否应利用这个机会对必须首先集中精力作好整合过程中各项关键决策,同时寻求机
组织机构进行改组? 会对合并双方的组织结构进行改革
如何协调各部门的参与? 整合流程是倾向于各业务单元各自完成还是由整合项目小组统一
协调
这个流程如何运作? 选用合并双方的人员共同完成关键任务,并基于事实进行决策,
而不是基于主观想法或各自利益考虑,目的是获得最佳成果
合并项目小组要实现多大的这