文档介绍：确立战略性业务组合方向,建立世界级的多元化业务公司
第一阶段工作汇报
今日议程
¶ 第一阶段活动总结
¶ 当前状况诊断与改进方向
¶ 初步的业务组合建议
¶ 业务组合道路初探
¶ 下一步工作
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今日议程
¶ 第一阶段活动总结
¶ 当前状况诊断与改进方向
¶ 初步的业务组合建议
¶ 业务组合道路初探
¶ 下一步工作
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项目工作按计划进展,第一阶段工作已快结束
时间
主要活动
4-5周
访谈招商局高层管理人员
选择主要客户进行访谈
收集更新过的内部数据
与麦肯锡的全球专家就多元化集团企业管理进行讨论
1-2个专题讨论会
对招商局的业务组合进行深入的诊断
业绩差距和改进方向
重要的增长机遇
对优先业务的主要趋势和竞争状态的明晰表达
对招商局的优势和弱项的评估
业务重组的战略选择
总体战略方向
明确定义集团总部的角色和集团管控模式
制订初步的集团业务群结构
设计具体的业务组合战略和关键规划/管理流程
5-6周
进一步分析业务组合
在招商局与主要业务部门领导访谈/讨论
举行专题讨论会评估和修改优化业务组合的战略选择
对核心行业的联盟和购并伙伴作初步调查
关键管理流程的设计
制定业务组合调整规划
如有必要,访问潜在的合伙人/购并目标
对招商局管理层进行全面培训
今后5年中的集团总体战略
所需的技能组合以及如何用购并、联盟来填补技能差距
业务组合调整规划
潜在购并和联盟规划,及可能的价值定位
董事会/主要委员会设计
具体的战略业务群结构
公司和主要业务战略规划流程
运营评审流程
以关键业绩指标为核心的业绩考核流程和激励体系
制订具体实施方案和具体的实施计划
2-3周
初步财务模型
制订实施计划
与主要相关利益群体就战略方向达成一致
财务模型
为股市分析员提供的初步宣传/模拟说明书
最高管理层日历
具体的实施计划
时间期限
职责划分
阶段性成果
具体资源
第一阶段
第二阶段
第三阶段
业务组合
业务群规划/
流程
阶段工作汇报会
第一阶段工作范围
最终成果
制定产业政策方向并规划战略业务群
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在过去四周的时间内,我们对招商局的当前状况进行了诊断,对其业务组合作了分析
计划中的工作
访谈招商局高层管理人员
选择主要客户进行访谈
收集更新过的内部数据
与麦肯锡的全球专家就多元化集团企业管理进行讨论
1-2个专题讨论会
制定产业政策方向并规划战略业务群
设计具体的业务组合战略和关键规划/管理流程
实际进行的工作
对招商局50位管理人员进行了访谈,包括董事长、集团领导人员、职能部门领导人员、一级公司正副总经理和若干二级公司总经理
针对特定议题对项目小组领导成员进行了书面调查
大中华地区外的5位行业专家参与了咨询
吸取了15个相关项目的经验和总结报告内容
对招商局涉及的500多家公司,16个行业的财务数据进行了收集分析
制作了有关16个行业的事实报告草案
对关键财务业绩指标(投资资本回报,现金流等)进行评估
对招商国际的股市价值作了横向及纵向的比较
将招商国际的股价不佳的原因作了分析
对83位招商局经理人员作了业绩管理和职业规范的书面调查,形成了对招商局企业文化、机制和激励方法的初步认识
制订具体实施方案和具体的实施计划
第一阶段
第二阶段
第三阶段
从内部访谈中获得许多重要信息和建议
外部访谈提供了重要的行业趋势分析和见解
招商局内外部财务数据对盈利能力有一定揭示,但数据不很完备,系统
计划中的最终成果
对招商局的业务组合进行深入的诊断
业绩差距和改进方向
重要的增长机遇
对优先业务的主要趋势和竞争状态的明晰表达
对招商局的优势和弱项的评估
业务重组的战略选择
总体战略方向
明确定义集团总部的角色和集团管控模式
制订初步的集团业务群结构
实际工作成果
对招商局的业务组合、财务业绩和管理架构的现状作了比较全面的诊断,提出了今后业绩改进方向和增长机遇
对招商局涉及的16行业的发展趋势和吸引力作了明晰表达
对招商局在这些行业中的竞争优势和劣势作了评估
对招商局今后应有的核心业务以及业务重组战略提出了初步明确的建议
对总体产业政策有了阐述
对业务组合实施方案有了初步建议
对港口和物流的实施道路的几种选择提供了初步想法
对提高招商国际股价的几种可能做法作了分析
招商局目前对架构和业绩管理系统有了全面诊断
对今后集团的管理模式和组织架构提出了初步建议
第一阶段工作范围
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组织架构/流程工作进程
第一阶段
组织架构/流程诊断
管理流程设计
第一阶段