文档介绍：联想公司与IBM重大并购案例分析
一、合并双方背景和动因
二、合并过程简介
四、合并带来的影响
三、财务分析
五、并购带来的启示与影响
一、联想与IBM 公司并购背景
1. 联想并购背景及动因
联想并购IBM 的动因: 扩展海外业务, 获取世界一流品牌, 借助IBM 的品牌提升国际地位和形象; 获取IBM一流的国际化管理团队;获取IBM 独特的领先技术;并购IBM 的个人电脑事业部后, 能得到更丰富、更具竞争力的产品组合;获得IBM 的研发和技术优势, 并获得IBM 遍布全球的渠道和销售体系和国际化公司的先进管理经验和市场运作能力。
2. IBM 出售PC 部背景及动因
IBM, 全称为国际商业机器公司, 或万国商业机器公司, IBM 出售个人电脑事业部动因: 剥离弱势PC 核心业务, 从1998年开始其个人电脑业务年年亏损, 卖掉PC 业务, 卸下包袱集中资源发展服务器及IT 服务等高利润业务, 重新在另外一个高端领域抢占制高点。
年份
2001年
2002年
2003年
总收入
100778
9237
9566
亏损净额
-397
-171
-258
IBM pc部门总收入和亏损单位:百万美元
二、合并过程简介
联想与IBM 公司并购过程跨国并购中涉及到方方面面的专业知识, 仅靠并购企业单枪匹马是难以完成的。联想在并购IBMPC 业务过程中:
(1)2003 年聘请麦肯锡作为战略顾问, 全面了解IBM 的PC业务和整合的可能。在进行了13个多月的艰难谈判之后, 2004 年12 月8 日双方终于达成了最终的并购协议。
(2)财务方面。IBM 全球PC 业务的实际交易价格是17. 5 亿美元, 其中包括6. 5 亿美元现金、价值6 亿美元的联想股票及PC 部门5 亿美元的债务。IBM 将持有联想集团约19% 的股份。
(3)2005 年第二季度起, 联想将分三年支付给IBM , 分别为2. 85 亿美元, 2. 23 亿美元和1. 97 亿美元;董事会方面, 杨元庆先生接替联想创始人柳传志先生, 成为联想董事会主席。柳传志先生为董事会非执行董事。
三、并购价值评估
假设1:
联想现有的平均销售增长比例( 20% 左右)以及原联想销售额在新公司中所占的比例( 25% ),粗略估计新联想2005年~2012年的营业额以5% 的比例增长。
假设2:新联想头三年的净利率为2% ,2008年~2012年的净利率提高到3% 。净利率主要由两个方面决定:一是毛利率,二是一般费用率( 费用率定义为:一般费用率=毛利率-净利率)。
年份
2001
2002
2003
平均
联想
%
%
%
%
IBM
%
%
%
%
DELL
%
%
%
%
毛利率表
注:即新联想的毛利率为15%,假设合并三年后毛利率提高到17%
由于联想在合并后的头三年不打算进行重大重组,所以预测IBM 原PC 部门的盈利状况将不可能发生重大的改变。那原联想的利润率( 5% )将不可避免的被摊薄。
综合以上的分析,假设新联想公司经过努力,可以在合并后三年内将净利率保持在2%( 5%%25% +% %75% =% 将其四舍五入为2% )。
随着新公司在合并三年后逐渐获取合并的协同效应,因此假设2008年~2012年的净利润率提高到3%
假设3:折现率分别为8%, 10%, 12% ,14% 。
以联想2003年每股盈利14港元,,联想公司的市场要求回报率为5% 。由于新联想比以前承担了更多的风险,股东的要求回报率也将相应提高。进而看新公司在各种回报率下的价值。
假设08-12年净利润为3%时,原联想股东增加的价值
单位:亿美元
折现率分别为:8%,10%,12%,16%,14%时,新联想价值