文档介绍：中华高管论坛
[中华高管论坛]之企业提升篇
中国企业人力资源开发与管理的十大问题
中国人民大学教授、博导
华夏基石管理咨询集团董事长
彭剑锋
一、创业型企业家与职业经理人的矛盾
问题的提出:
企业家与职业经理人在核心价值观上难以达成共识,行为方式冲突,彼此难以认同(文化整合与融合);
企业家与职业经理人信任与承诺关系难以建立。(信任受托与绩效承诺);
职业经理人短期化经营行为(绩效价值取向有偏执走向均衡);
职业经理人强烈的不安全感与频繁跳槽(职业经理人的胜任能力与职业发展设计);
职业经理人的有效激励与约束(职业经理人的价值、长期激励与退出机制);
职业经理人人才匮乏(职业经理人的选拔培养与人才储备),新的领导团队难以形成。
解决思路:
企业家的自我超越与价值观为基础的领导力的提升(愿景创新与行为方式转型);
设计职业经营团队的胜任力或领导力模型并制定企业领导力的培养发展计划;
建立高层经营团队的胜任力分析与评价系统(潜能、能力、行为风格分析与评价);
职业经理人的选拔与绩效评估体系的在设计;
领导人才继任者规划。
二、核心人才(关键人才)频繁流动与集体跳槽
1、核心人才频繁流动、高管人员集体跳槽给许多企业带来极大的困扰与损失,这种困扰与危害主要体现在四个方面:
(1)人才带走了知识与客户;
(2)由于人才的出走给企业的经营业务带来岗位人才真空;
(3)企业需要支付人才流失的替代成本与引进成本;
(4)破坏组织的和谐,弱化了组织内部的组织承诺与员工的忠诚;
2、高端人才频繁的流动与跳槽主要来自四个方面的驱动力:一是有节制的人才流动可以带来人才自身的价值增值;二是高端的知识型员工不再是简单的追求终身就业的饭碗,而是追求终身就业的能力,三是高端人才与经营管理人才的严重短缺,严重短缺,企业人才需求缺口大,使高端人才有了更多的选择权;四是,企业内部人才生态环境恶化。
3、没有基于战略队核心人才进行定义并予以关注。
企业抑制核心人才频繁流动与集体跳槽的措施:
1、依据战略要求制定核心人才发展规划(核心人才定义、核心人才分类、核心人才的盘点、核心人才发展规划),并对核心人才进行个性化的人力资源开发与管理(个性化的人力资源系统解决方案);
2、企业知识管理系统的建立,不仅留身更需要留智留心;
3、要强化企业的劳动契约管理约束,如企业更要重视同业禁止合同的签订与履行;
4、要强化企业的知识产权保护意识与知识产权技术保护体系的建立;
5、要建立全面的薪酬体系来防止核心人才的流东,制定跳槽成本策略,提高人才本身流动的成本,如流动的心理成本、经济成本的增加,来抑制其流动冲动(薪酬延期支付,住房、商业保险等补偿方式按照工作年限逐年兑现);
6、雇主协会的作用与雇主权益的维护,工会的作用与雇员权益的恢复,劳资博弈力量的均衡;
7、核心人才危机管理,建立关键员工与核心人才预定系统(人才危机意识、危机信息、危机沟通、危机管理预案、关键人才储备替代计划、非关键人才与关键人才的相互转化机制、核心人才理智及跳槽警戒线:10%—15%)。
三、集团化人力资源管控与整合
问题的提出:
集团总部定位模糊,总部人力资源只能难以有效发挥,集团化人力资源整合优势难以确定。
总部人自资源部门与下注公司职责不清,权限不明,管控失效。
总部人力资源部门不能创造价值,难于被下属公司认同,仅仅成为管控和成本消耗者。
集团内部人才难以流动,集团内部干部的职级难以对应,难以从集团的角度对产业之间工资水平进行有效调节与控制。
集团对兼并、收购的企业不能进行人力资源有效整合。
解决思路:
建立基于价值创造的集团人力资源管理与整合模式(总部要成为价值创造者,而不仅仅是管控者、成本消耗者);
确定总部人力资源的价值贡献角色与价值创造方式(战略价值、人力资源协同价值、专业服务价值、资源共享价值、整合价值);
分层分类的集团人力资源战略体系的建立(企业发展阶段不一样、产业不同、对企业的战略目标贡献度不同);
集团总部的人力资源定位与下属分子公司的人力资源定位(集团与下属公司分权手册与业务责任手册);
集团共享的知识与信息平台的建立(集团化的知识管理体系);
集团总部的人力资源整合机制与平台建设(内部人才流动与市场机制)。
四、企业并购重组之中的人才与文化整合
问题的提出:
企业完成财务与组织整合,但没有完成人才与文化整合;
人才与文化整合过程中,人力资源部成为局外人,没有预先参与提出人才整合计划,人力资源部门成为救火队;
整合过程中,核心人才流失;
整合过程中,人才难以推出。
解决思路:
强化企业并购重组中的人力资源管理战略意识与思维,要从基于战略未来业务模式创新的角度激昂人力资源作为并购的重要新战略要素来看待;
人力资源部门要参与并承担并购整合的责任,人力