文档介绍：第七章制造系统的运行管理7-1 7-1 概述概述7-2 7-2 制造系运行管理中的决策问题制造系运行管理中的决策问题7-37-3主生产计划的制定主生产计划的制定7-47-4物料需求计划(物料需求计划(MRPMRP))7-5 7-5 制造资源计划(制造资源计划(MRPMRPⅡⅡ))7-67-6企业资源计划(企业资源计划(ERPERP))7-5 制造资源计划(MRPⅡ)一、MRP存在的问题(1)没有考虑能力约束,往往使最优的计划难以实施(2)没有考虑资金的运作,易使采购计划由于资金的短缺而无法按时完成,最终影响整个生产计划的执行二、MRPⅡ的提出为解决MRP存在的问题,人们发展了闭环MRP方法,1977年9月美国奥列弗·怀特(Oliver W ·Wight)提出了制造资源计划(Manufacturing Resource Planning), 即MRP Ⅱ三、MRPⅡ系统的组成状态反馈信息:人员状态、设备状态、库存状态等采购作业车间作业资金能力分析能力需求计划物料需求计划主生产计划CADCAMBOM工艺财务管理成本控制修改建议库存管理状态反馈信息需求产品四、能力需求计划(CRP)(工序)所需的各种资源进行精确计算,得出人力负荷、设备负荷等资源状况,并据此对生产能力与生产负荷进行平衡,产生能力需求计划。(1)无限能力计划根据实际负荷,动态调整工作中心的能力(如加班、转移负荷、替代工序、外协加工等)。该方法体现了企业以市场为中心的战略思想。(2)有限能力计划认为工作中心的能力是不变的,计划的安排按照优先级别进行。四、能力需求计划(续)(1)收集数据任务单数据、工作中心数据、工艺路线数据、工厂生产日历等;(2)计算负荷根据任务单和工艺路线进行计算;(3)分析负荷情况能力负荷不匹配的问题来源:主生产计划、MRP、工作中心、工艺路线等;(4)能力/负荷调整调整能力:短期(改变雇佣水平、加班、分包等),长期(新增设备、扩建厂和车间等);(5)确认能力需求计划。四、能力需求计划(续):如图1 所示,第1、第3 和第4周期的能力小于负荷,而第2 和第5 周期的能力大于负荷。为此采用以下措施进行能力负荷平衡:(1)第1 周期加班50工时(提能);(2)第3 周期的25工时提前到第2 周期加工,此外第3周期再加班55工时(转负提能);(3)第4 周期的50工时推迟到第5 周期加工(转负)。平衡后的能力与负荷曲线如图2 所示。01234周期能力负荷能力曲线负荷曲线5-50100-80-50+25+75图1 平衡前的能力与负荷曲线图2 平衡前的能力与负荷曲线01234周期能力负荷负荷曲线5100能力曲线7-6 企业资源计划(ERP)一、ERP的提出随着市场竞争的日益激烈,制造系统管理与控制面临新的挑战:(1)要求对企业的整体资源进行管理,而不仅仅对制造资源进行管理;(2)企业规模扩大,要求多集团、多工厂统一部署协同作战,需解决既要独立,又要统一的资源共享管理;(3)要求加强信息管理,实现信息共享。MRPⅡ难以满足上述要求,由此促进了新的管理方法ERP的诞生(90年代美国Garter Group Inc. 咨询公司首先提出)。供应市场采购需求市场加工销售物流过程资金流过程物流流入资金流出信息流信息流物流流出资金流入二、ERP的基本思想对企业中的所有资源(物料流、资金流、信息流)进行全面集成管理,主线是计划,重心是财务,涉及企业所有供需链。三、ERP系统的组成生产管理生产管理经营预测成本管理运输管理库存管理销售管理采购管理质量管理总帐管理预算会计应收管理应付管理设备管理资产管理工资管理人资管理分销管理