文档介绍：上汽集团与韩国双龙并购案例分析
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目录内容
案例简介
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并购分析
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并购绩效评价
3
并购启示
4
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案例简介
双龙汽车公司(简称双龙)是韩国第五大汽车制造商,主要生产大型SUV和高档豪华轿车。1997年,双龙因资不抵债而被大宇集团收购。1999年,大宇集团解散时,双龙被分离出来成为独立的上市公司。由于经营不善,双龙的债权债务出现严重倒置,公司濒于破产。为此,双龙的债权团开始探讨向海外出售股权,以便收回其投入的资金。2003年下半年,债权团邀请海外企业前来投标,从中遴选合适的购买对象。2004年7月,上海汽车公司(简称上汽)中标,以每股1万韩元(约1 130韩元合1美元)、总计5亿美元的价格,%的股权。2005年,%,成为其绝对控股的大股东。
2007年之后,随着国际油价的走高,SUV由于耗油量大,开始不被消费者看好,双龙在韩国的销售业绩一直在走下坡路。虽然上汽将双龙的多款汽车引入到了我国,还帮助双龙在我国建立起了相应的销售渠道,但我国的消费者并不认可双龙品牌,双龙汽车在我国也没有打开销路。
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2008年,金融危机的爆发导致双龙的现金流几近枯竭。为此,上汽与双龙管理层一起决定对公司架构进行重组,将旗下九个本部缩减到四个,并取消在韩国市场推出新款轿车的计划。同时为了维持公司的正常运转,上汽与双龙管理层一起提出减员增效、收缩战线的方案。然而,这样的“精兵简政”计划却遭到了双龙工会的反对。2008年12月17日,双龙工会成员以外泄核心技术为由,扣留了平泽工厂的中方管理人员,其后又演化为去我国驻韩国大使馆门前的示威活动。终于2009年2月6日,韩国法院宣布双龙进入破产重组程序,这意味着双龙的大股东上汽永远失去了对双龙的控制权。
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并购分析——并购动因分析
并购动因-上汽集团方面
,增加自主研发能力
上汽与双龙和并将获得双龙汽车制造的核心技术——发动机和变速器研发能力,以及双龙在其强项SUV 车型的整车宝贵技术;上汽的自主开发能力, 也将拥有双龙的技术平台,得以站得更高。
“双龙”,走向国际化、规模化
通过合并,上汽提升了自己在国际市场的知名度,有利于今后自有品牌的推广;另一方面,可以整合利用双龙在分布全球的经销网络,特别是其在欧洲市场的渠道资源,增加上汽在国外市场上的销量
上汽并购双龙属于横向并购,由于其并购的对象是同行业,这种并购完全可以消除它们之间的竞争,使它们达到协同效应,市场份额的进一步扩大,最终形成规模效应。
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并购分析——并购动因分析
并购动因分析——韩国双龙
(包括收入协同效应和成本、财务协同效应)
双龙借助母公司的销售渠道实现的收入协同效用。通过提高议价能力与共用零部件供应系统,降低双龙的销售成本,实现成本协同效应
,找到新的利润增长点.
双龙汽车以生产销售越野车与高档房车为主,并且通过引进德国奔驰轿车制造技术,开发出双龙豪华运动轿车、轻型商务车“ISTANA”、顶级轿车主席(CHAIRMAN)等高端产品系列,在韩之地。这种现有的产品结构与上汽构成很好的互补效应,可以弥补是上汽在产品结构上的空白。通过取长补短、合作开发新产品的前景也很广大。
3..双龙自身原因
自1999年双龙汽车公司债权团便探讨向海外出售股权,以便收回其投入的资金。2003年下半年,双龙汽车公司债权团加快了出售双龙汽车公司股权的步伐,邀请海外企业前来投标,从中遴选合适的购买对象。
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并购分析—并购后的整合与管理
2005年1月27日上汽集团股份终于完成了收购双龙的全部交割工作,
成为双龙的第一大股东。并购完成,上汽集团股份随后启动了收购后的“百日整合”计划。
2005011-200606
并购后的的整合和管理
双方陷入信任未危急中
200607-200608
双龙工人罢工
具有国际化管理经验