文档介绍：**控股(集团)有限公司 培训体系建设方案
人力资源中心
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培训管理职能弱化
不利于培训工作对公司其他业务的支持和服务;不利于培训管理理念的形成、及培训成果的整合和沉淀。
培训课程缺乏系统设计
粗略痕迹的分层和分类,有考虑解决部分共性问题,但缺失同一层级的不同类别的差异性,以及不同类别的系统性和共性考虑,同时也解决不了各个层次纵向培养和提升的问题。
培训运做过程组织策划能力亟待提高
反映在,培训需求分析不够深入和准确;计划制定与培训目标结合度不高、培训组织和实施的管理水平不高、培训评估和效果转化缺乏标准和有效的工具。
培训的申请、执行和监督缺失
各业务部门培训的申请和执行,没有规范和制度化的约束,渠道、流程、监督缺失。
培训的资源管理不健全
不利于培训效果评估和分析;不利于原始数据的整理和保存;不利于培训成果的沉淀和资源的整合。
现状
面临问题
培训管理职能
各部门认为培训管理部门的职能没有得到应有的凸显,培训管理缺乏系统思考,培训管理平台建设滞后.
分层分类管理培训
有粗略分层和分类的痕迹,分层有有决策层的EMBA培训、高层缺失、有中层的大专学历教育培训、有一线员工的入职和岗前技能培训;分类有零星的管理培训项目以及缺乏系统的各业务序列自行组织的培训,但是没有进行统一管理。
培训的运做管理
从培训需求分析、计划制定、培训实施到培训评估都处于初级阶段,缺乏方法有力的实施经验和统一规范的工具。
培训的制度建设
结合公司培训管理工作实际阶段的管理制度没有落地,缺乏相应的培训辅助制度建设。
培训的资源管理
培训的硬件设施相对比较齐全,基本能满足需要;培训的软件资源建设,如内外师资、课程库、档案处于初级阶段,缺乏系统管理和统一规范的工具。
集团公司培训管理工作目前的现状
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建立基于公司业务成长和高素质团队塑造的培训管理体系
强化培训管理职能建设,优化培训管理平台,发挥指导和服务的功能;
建立分层分类的培训层类系统化管理,梳理出培训重点关注对象;层类结合,更关注培养和提升;
梳理目前的培训运做流程、总结成功经验,逐步形成具有晨光特色的培训运做机制和管理模式;
建立健全培训相关管理制度,使培训管理工作规范化和制度化;
有效的整理、整合、评估各类培训资源,使其发挥应有的效力。
集团公司培训体系建设思路
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关键员工的确定
基于公司业务成长和高素质团队塑造的培训管理体系
培训体系设计
培训管理工作层次
关键要素
培训课程设计
培训计划制定
培训运营系统
培训实施和报告
培训效果评估
培训制度系统
培训组织/责任体系
中高层培训规划
分层、分类、聚焦重点
计划、内容、时间、方式
培训目标
层级管理、职责权限
培训相关流程、工具、标准
相关规范、制度、管理办法
教案、讲师手册、学员手册
外部培训机构、内外讲师
系统化分类、标准工具
场地、设备及其使用
集团公司培训管理体系架构
培训管理文件体系
培训管理制度
培训需求分析
培训教材体系
培训资源管理
培训相关档案
中高层管理团队培养
培训发展体系
企
业
战
略
经
营
要
求
及员工职业生涯管理
培训相关设备
一体化、组织、个人、事件
大纲、对象、方式、步骤
培训规划、年度计划、项目计划、教学计划
前期准备、过程监控、月度报表
评估的目标、层次、方法、步骤
培训课程体系
培训资源系统
培训战略管理
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培训管理体系落地步骤
集团公司培训管理体落地
一、启动培训战略管理,建立分层分类的培训
发展体系与培训课程体系;
培
训
体
系
落
地
二、健全培训运营系统,健全培训制度系统
(包括培训组织结构、各项流程、工具);
三、建立和逐步完善培训资源系统,(包括培
训教材、师资队伍、文档、设施设备)。
规范过程
持续改进
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培训管理体系落地步骤
集团公司培训管理体落地
一、启动培训战略管理,建立分层分类的培训
发展体系与培训课程体系;
培
训
体
系
落
地
二、健全培训运营系统,健全培训制度系统
(包括培训组织结构、各项流程、工具);
三、建立和逐步完善培训资源系统,(包括培
训教材、师资队伍、