文档介绍：通用公司打造全球供应链
2001年7月4日,欧盟委员会正式否决了通用电气和霍尼韦尔之间的并购案。通用电气计划以410亿美元并购霍尼韦尔,这笔交易号称是工业史上最大的并购案的失败,产生了一系列的连锁反应,其中包括通用董事长韦尔奇可能提前退休。韦尔奇是全世界最受尊崇的公司领导人之一,他在去年已经任命伊梅尔特作为自己的接班人。实际上韦尔奇对通用电气公司贡献巨大,现在通用电气公司总资产4370亿美元,市场融资总量约5000亿美元,股东人数约210万,公司主要业务部门为飞机发动机集团、动力系统集团、家用电器、运输系统集团、金融服务、资讯服务、全国广播公司等。
众所周知,通用电气公司在韦尔奇领导下建立的的销售系统十分发达,遍布全球,强大销售网络不仅包括其与沃尔玛、Home Depot等美国乃至全球最大的零售商的排他性家电销售协议外,还包括无数的小个体家电零售店、通用电气迅速建立并推而广之的家电销售专业网站电子商务。通用电气家电集团按照杰克?韦尔奇近乎残酷的电子商务计划认真研究如何在互联网时代让消费者保持对通用电气品牌的认同,同时又不伤害到传统的零售商的利益,让网络与传统的渠道融合起来。通用电气家电集团的例子仅仅是个案,这种强势的销售网络遍布通用电气所属的11个事业集团。通用电气公司的表现如此出色,关键是得益于通用电气公司供应链系统,其采购销售网络非常强大,而中间的生产制造环节的规模相对小一些。
今年夏天,北京一家医院向通用电气购买一台X光机,交货条件十分苛刻,要求一个月内在北京交货,否则将取消本次交易。按照客户的要求,通用电气中国公司迅速启动全球供应链系统,严格履行了双方的约定,顺利交货,得到了客户的赞许,并打算再购入其他通用生产的医疗设备。
实际上这不是任何公司都能做到的,下面的过程将展现本次产品营销的真相。通用电气医疗系统的这种X光机的整机系统集成是在北京做的。目前,这种产品需要从中国内地采购117个配件,从韩国和中国的台湾采购4个,从欧洲国家采购4个,北美是18个;在印度通用电气的工厂中采购1个配件,为了做这个配件,通用电气印度的这家工厂又需要在当地的企业采购112个零件,并且要从东欧、北非、中国采购“第二级”配件。为了生产这种X光机,通用电气在墨西哥又有另外一个工厂专门生产适合X光机的悬挂系统,这家当地企业又需在墨西哥本地采购300多个配件,从美国和加拿大还要采购48个配件。为了集成一台X光机整机,所需的719个配件要从全球76个公司采购,这就是一个全球链。通用电气各个不同事业集团的所有具体大类、型号产品都拥有这样一个个完整的供应链。通用电气各产品的零部件都不是整机厂直接生产的,全部通过外包,而且都是外包到全世界的。
通用电气认为,全球化的含义是利润空间的全球化,哪儿的产品或配件最便宜、哪儿的服务最好,就要到那里采购。在企业的发展上,通用电气没有国家界线、民族差别。通用电气坚信在全球采购链条上,只有一个规则——成本最低,利润最大。通用电气公司早在1999年就开始以电子商务方式进行全球采购,整个运行的过程全是透明的,任何公司的价格都在网上,全部公开透明竞价。原有的供应商一时不能适应,一度对电子商务恨之入骨。
值得提及的是,尽管通用电气采购非常强势,但整个供应链系统的“链主”还是最基本的市场规律:供需关系决定着杀价的主动方。在全