文档介绍：如何制定企业人力资源规划
笔者所在的公司为国资委直接管辖的112家中央国有企业之一的下属二级成员单位,成立于2006年,属于清洁能源类企业。公司从成立之初,在集团人力资源部门的指导下,建立了公司的人力资源规划,到现在已经执行了近十年,先后出版了两版人力资源五年发展规划,并进行了多次执行效果评估和滚动修订。在此基础上,笔者形成了人力资源规划的认识和见解。
一、人力资源规划情况介绍
笔者所在公司和调查的几家相近单位都以五年为周期,制定了公司的人力资源规划,普遍的特点如下:
,多采用自上而下承接的方式。一方面,承接国资委的管控要求,国资委对中央企业人力资源管理中人才队伍建设、优化用工结构、理顺分配关系等方面提出了明确要求;另一方面,承接集团人力资源规划指标,集团层面都有统一的人力资源战略和平台,有统一的组织管控机制、薪酬激励机制、内部人才配置机制等,公司在人员编制、岗位设置、人均工资总额等规划方面均受到限制。
,公司的整体战略是公司人力资源战略的基础和前提,公司的战略目标是制定人力资源管理目标的重要输入,有的公司甚至没有制定单独的人力资源五年发展规划,人力资源规划仅作为公司五年发展规划的一部分存在。
,公司的人力资源规划方案往往包含公司的战略分析,人力资源内外部环境和现状分析,人力资源指导思想和战略目标,以及人力资源战略举措等部分,有的公司人力资源规划还包含了业务边界说明、人才价值观等。
二、人力资源规划存在的问题
(一)人力资源规划重数量、轻质量
为了支持公司发展战略,公司的人力资源规划方案包含了未来五年人员数量的预测,也包含部分人员结构规划,如资深级、高级、中级、初级人员所占比例,以及关键岗位人才比例。但是,规划的数量指标多,质量指标少;缺失或者弱化如何实现规划目标的措施与资源保障,导致指标难以落地;指标规划较为机械,缺少动态管理思路。
(二)人力资源规划与业务脱节
人力资源规划制定过程中,业务部门要么参与少,要么不重视,制定的目标过高或者过低,导致在规划执行过程中,业务部门挑战规划的合理性。
(三)人力资源规划效力不强
调查发现,在企业中,无论是经营管理层、直线经理,还是人力资源部门经理,对人力资源规划的重视程度都大大不足,甚至有部分管理者和员工不知道有人力资源规划,规划方案发布后束之高阁;规划制定者能力不足,方案没有经过专家评估,导致规划内容指导性不强,经常非计划调整规划。
三、如何制定人力资源规划谁来规划?
首先需要界定三个角色:高层管理者把握人力资源发展方向,负责确定人力资源愿景和发展思路,批准人力资源规划。直线经理是本团队人力资源管理的第一责任人,参与人力资源规划的制定,负责制定本领域人力资源规划目标和提出解决方案,执行人力资源规划的要求。人力资源部门组织制定人力资源管理的制度,为直线经理提供人力资源管理专业咨询,是人力资源规划的制定者和执行的监督者。如何规划?
一般,制定人力资源规划分以下三个步骤。
(一)开展内外部环境分析
每家公司都处在竞争的生存环境中,面临着复杂的外部形势。因此,认清自身所处的环境,了解自身的优势与不足,才能有针对性地提出人力资源规划的重点和举措。
人力资源规划环境分析采用SWOT