文档介绍：车桥装配车间
工时基础管理工作汇报

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目录
一、现状梳理
二、对策措施
三、工作进度
四、新工时定额与原定额对比
五、初步实施效果
六、下一步主要工作
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一、现状梳理
1、现奖金分配方法
◇按公司核定的产品工时根据每月整车入库计奖数将生产奖、贴核算到各个生产班组;
◇在班组内根据各作业工位工序重要度、工时量、劳动强度、工作时间进行调整,计发到个人;
2、存在的问题
◇各生产线、各工序作业工时未公开,奖金计发过程不透明,作业者不清楚自己做的工序工时是多少,工时单价是多少,每月领到的奖金是否与实际付出劳动相符,对现有奖金计发的公正性质疑声较大,不利于队伍的团结;
◇未充分体现出多劳多得的原则,因工时未公开,作业者不清楚增加的工作是否拿到应有的报酬,作业者不愿多干事,工作积极性及热情不高,制约了生产效率、质量控制、人员素质、现场3S等基础管理工作的进步;
◇未充分体现“按劳分配”原则,非定额人员顶岗产生的工时费用部分分摊到定额人员,导致生产线作业人员奖金偏高,与实际付出劳动报酬不符;
◇车桥装配搬迁到总厂后,工艺布局、生产线布置、设备工装等作业变化较大,部分工序作业时间与公司原核定结果不一致,需重新核定工时计发劳动报酬;
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二、对策措施
1、工作目的
◇通过抓工时基础管理工作,激发作业人员工作积极性,提升员工基本素质,支撑车间生产效率提升、质量控制、现场改善、再降成本等工作的进步;
◇通过工时基础管理工作中承担具体的工作,提高班级长、技术管理人员、部门领导解决问题的能力,提高车间管理水平;
2、工作目标
◇公开各生产线、各工序的工时定额标准,让每个作业人员清楚本工序工时定额,掌握奖金计算方法,能计算自己的劳动收入;
◇工时定额标准体现“公开、公正、合理”、按劳计酬,与实际作业情况一致;
◇ 8月份开始试运行,11月开始正式实施;
工作方案:要解决上述问题,就必须将奖金计发全过程向职工公开,包括生产线及工序的工时、工时单价、复杂程度及劳动报酬计算方法的公开、明示,实现劳动报酬计发公开、公正、合理,接受职工的监督。开展“工时基础管理工作”,以经济杠杆的作用来加强车间管理,通过按劳分配,多劳多得、奖勤罚懒,调动员工工作积极性,推动车间各项基础工作进步,
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3、工作方法及步骤
①按工序作业内容的独立性细分各工序工步作业内容;
②指定一名装配技能基本功比较扎实的职工按作业文件规定要求操作,逐条生产线、逐工序重新核定每个产品的实际作业时间;
③按实际核定作业时间计算对应6月产量每个定额作业人员的奖金,组织班组长以上人员对每个人的核定奖金及实发奖金进行分析、讨论,确定各班组每一位作业人员的工时量、技术复杂程度、劳动负荷及对应的奖金水平;
④根据讨论情况,平衡、修订工时定额标准;
⑤按修订后的标准试算对应1-6月产量工厂发放奖金、新工时定额标准发放奖金,平衡、修订工时定额标准;
⑥同步编制经济责任制管理办法,明确工票填报、工时统计、奖金计发、定额标准修订、过程执行及考核等作业流程及记录凭证;
⑦上墙明示,对全部职工进行讲解、培训;
⑧ 8月-10月试运行,并根据试运行情况对定额标准、作业流程及记录凭证进行修订、完善,锁定工时定额及作业标准;11月开始正式运行;
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三、工作进度
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四、新工时定额与原定额对比
单台工时总额下降6%
一、总工时
二、奖金试算结果
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四、初步实施效果
1、激发作业人员的工作热情,在保证本班组生产效率前提下,主动要求减人增效,提高本班组人均收入,人力得到合理运用。如T/U后桥、T/U前桥作业人员分别减少1人,班组人均收入增加240元左右,