文档介绍：跟进
跟进是执行的核心所在,所有善于执行的人都会带着宗教般的热情来跟进自己所制定的
计划。跟进能够确保人们执行自己的预定任务,而且是按照预定的时间表。它能够暴露出规
划和实际行动之间的差距,并迫使人们采取相应的行动来协调整个组织的工作进展。如果情
况发生变化以至于使人们不能按照预定计划开展工作的话,领导者的跟进就可以确保执行人
员及时得到新的指令,并根据环境的变化采取相应的行动。比如说,通用电气的高级领导人
员都会在 90 天后—出 s 组会议开始之前——对 c 组会议的决议执行情况进行跟进,他们会
组织相关人员召开一次 45 分钟的电话会议,对那些时间跨度较长的项目所取得的阶段性成
果进行讨论。
领导者可以采用一对一的方式进行跟进(比如说我们在第 3 章讨论的迪克·布朗的课后
讨论会形式),也可以以小组讨论的形式来收集反馈。二者的区别就在于,在小组讨论的时
候,每个参与讨论的人都能从中学到一点东西。持不同观点者之间的争论,使得人们能够看
到决策的标准,判断的方式以及各种决策的利与弊。在提高人们判断能力的同时,这种讨论
也 0n 强了整个团队的凝聚力。
每次会议结束之后,你一定要制定一份清晰的跟进计划:目标是什么,谁负责这项任务,
什么时候完成,通过何种方式完成,需要使用什么资源,下一次项目进度讨论什么时候进行,
通过何种方式进行,将有哪些人参加。如果没有精力对某个项目进行彻底跟进(直到其最终
渗透到整个组织的生命当中),我建议你千万不要批准这个项目。
拉里:一旦准备实施某个项目,我就一定要确保它能够切实完成,否则不仅浪费了我大
量的时间和精力,而且还会大大降低我在下一次进行决策时的决断力。因为人们会想:“天
呀!我们要在这个项目上投入三个月时间,而那时老拉里可能早已将其抛之脑后了。”甚至他
们的行动也可以表明对我的决策的怀疑态度。所以在每次进行决策的时候,我都会再三强调
我们对该项目的信心以及我们实施该项目的决心。当然,对于有些项目来说,可能我们并不
需要所有人的配合,但这并不意味着我们不需要树立别人对我们的信心,因为只有这样,人
们在接到某项任务的时候才会对自己说:“这次是来真的。”
如何做到量才适用
传统的面试方法并不能帮助你发现被试者的执行能力。在很多情况下,这种面试只能使
你了解一个人曾经从事过哪些职业,以及他们所从事过的一些具体的工作。在这种面试当中,
面试者并不能从谈话中衡量出被试者在以前的工作岗位上所表现出来的执行能力。比如说,
他是如何安排自己工作的优先顺序?他在进行决策的时候是否会广泛征求别人的意见和建议?
他工作中的成绩是否真的反映了他的实际能力,或者他只是侥幸逃过了一场由于自己的失误
而导致的灾难?这样的事例层出不穷,有很多人都是将别人的功劳据为已有,却把自己的过
失留给别人去承担。他们往往能够在危机爆发之前跳槽,而把一个烂摊子留给继任者去收拾。
在这种情况下,即便面试官再三研究简历,也无法了解到事情的真相。
在进行面试的时候,你必须根据自己所掌握的材料在大脑中对被试者进行画像。接着你
需要了解他们在以往和当前的工作中所取得的成就,他们思考问题的方式,以及他们工作的
动力来源。
拉里:对领导者的培养应该从面试和评估应聘者的时候就已经开始。我并不是说人力资
源部门和面试官的工作不重要,我只是认为企业在面试人员的时候应该更注重实际。当前的
大部分面试流程都存在着很大的缺陷。有些人在面试中表现得相当好,而有的人则恰恰相反。
在面试中表现不好的人却很可能正是这个工作的最佳人选。这就是为什么我建议面试官在面
试应聘者的时候要学会深入了解,要知道自己应该如何从对方的回答中选择信息,同时还要
学会收集更多的补充信息。这要消耗大量的精力,要占用很多时间,但最终的结果表明,你
所做的这一切都是值得的。
我首先关注的是一个人对于执行的热情。应聘者是否会因为完成一项任务而激动万分,
而不只是满足于无谓的空谈?他是否能够从学生时代起就全身心地投入到自己所做的每一件
事情当中?他在哪所学校就读并不重要,关键是他在学校里的表现如何?他在过去的学习和工
作中取得了哪些成绩?
这个人喜欢谈些什么?他是否喜欢具体的执行工作,还是只停留在对一些战略或理念性
的东西夸夸其谈的层面上?他是否能够详细描述出自己曾经在以往的工作中遇到了哪些困难?
他是否能够描述出在以前的工作中,他的同事都起到了怎样的作用?他是否有能力说服和召
集其他人共同完成一项艰巨的任务?
在对一位新来的应聘者进行评估的时候,我希望他所说的关于自己过去的每一件事都能
得到印证。在很多情况下,我会直接打电话印证他说的每一