文档介绍：第七章
战略流程:将人员与运营结合起来
无论一项战略的具体内容如何,它的基本目标都非常简单;为企业赢得更多的客户,并
建立一种可持续的竞争优势,同时为股东获得足够丰厚的回报。战略定义了一个企业的发展
方向,并为此做好了充分的准备。那么,为什么许多战略最终都会以失败告终呢?
很少有人能真正理解到,战略再好,如果得不到有力执行的话,也无法达到预期的目标。
好的战略并不是简单的数字组合,也不是毫无实践意义的夸夸其谈。它的核心和细节必须来
自规划人员的大脑,所以这些规划人员必须对实际的操作过程、市场现实、现有资源和企业
的强势弱势等问题有着非常深刻的了解。
一份符合实际的战略计划实际上就应该是一份行动计划,企业的领导者将完全可以依赖
它来实现自己的目标。在制定这份计划的过程中,你(作为一名领导者)必须对企业的战略要
求和具体实施能力有着清晰的认识。在制定计划之前,领导者必须首先确定和定义企业战略
背后的一些关键问题。在当前的商业环境之下,你的企业处于一种怎样的状况,它面临着哪
些机遇和挑战,在与对手进行竞争的时候,它具有哪些优势和弱势?一旦制定了一项计划,
你就必须考虑以下几个问题:该计划中假定的前提是否成立?是否还有其他方案可供选择?
你的组织是否拥有足够的能力来将该计划付诸实施?为了使该计划在长期内能发挥作用,
你需要采取哪些短期和中期行动?你是否能在情况出现变化时对该计划进行适当的修订?
为了使计划更符合实际,你必须将其与公司的人员流程结合起来: 公司是否有适当的
人选来执行这项计划?如果没有的话,你将采取怎样的措施来聘请到自己所需要的人才?你必
须将自己的战略细则与企业的运营计划结合起来,这也是协调整个组织以完成预定任务的前
提条件。
方式的重要性
如果一项战略没有涉及到有关执行方式的讨论,它很可能注定会失败。AT&T 就是一个
很好的例子。在 1997 年米歇尔·阿姆斯特朗被任命为 CEO 的时候,公司的主要利润来源是
长途语音和数据业务(以及规模虽小,但正处于不断增长的无线传输业务)。AT&T 的财政收
支状况良好,它的负债率很低,而且股票价格也只有大约 44 美元左右,但外部环境在不断
发生变化。随着新的竞争对手进入市场,长途业务收费水平开始下降。华尔街给予那些网络
公司和光纤公司很高的评价,认为它们代表了未来的发展潮流。
针对这种情况,阿姆斯特朗开始制定新的战略,决定进入新的成长型市场。在他看来,
AT&T 的机遇就在于为客户提供一站式的信息传输服务:通过电话和因特网为客户提供长途
和本地语音及数据服务,以及对带宽有着很高要求的多媒体服务。但如果想要提供这些服务
的话, AT&T 必须能够与客户建立直接的联系;但问题是,根据当时的情况,只有一些地
区性的电话公司才能与客户进行这种联系,而这些地区性的公司早在 1984 年的时候就从
AT&T 分解出去了。针对这种情况,公司对几种可选的方案——进行了权衡从在一些关键的
大都市地区建立自己的基础设施到收购一些光纤公司。
在制定新战略的时候,阿姆斯特朗考虑到了以下四个要素:
(1)收购光纤公司,直接与客户建立联系;
(2)为客户提供捆绑式服务,从而使 AT&T 的服务在消费者的支出中占据更大的比重;
(3)必须能够尽快获得收入,以抵消由于长途业务下滑而带来的收入减少效应;
(4) 充分利用美国政府于 1996 年制定的电信条例,根据该条例,除非完全向长途运营
商提供完全开放的网络,否则地区性的电信公司将不得参与长途业务的竞争。
这是一项具有很大吸引力的战略。股票分析师们都认为这是一项很有前途的战略,最初
的市场反应也非常积极。但事与愿违,这项战略得到了彻底的失败。2001 年 12 月,公司出
售了自己在光纤领域的业务,最终这个耗费公司 1000 亿美元的业务领域只被以 690 亿美元
cast 公司(其中包括 250 亿美元的债务形式支付)。这项战略的失败实际
上使得公司又回到了当初的状态,其股票价格也一路下滑,从当初的 44 美元下降到大约 18
美元。
问题到底出在哪里?答案是:公司的所有战略前提都是建立在错误的假设之上。AT&T
的宽带服务能力主要来自于其早期收购的两家公司,TCI 和 MediaOne,以及公司现有的一
些业务部门。为了收购这两家公司,AT&T 付出了很高的成本。与此同时,长途业务价格下
降的速度也远远超出了人们的预期,从而致使公司股票价格进一步下跌,并直接抬高了收购
成本,大大加重了公司的债务负担。消费者对捆绑式服务的热情并没有 AT&T 预期的那么
高,而且在推广新服务的时候,公司的营销活动也很不