文档介绍：《海纳百川·藏书博览》
简装书库·社会科学总论:社会学、
人口学、管理学、人才学、
决策与智谋
(管理学)
变革的力量
02
[美]约翰·科特
上海市黄浦区教育信息中心
第三篇领导结构
第六章多重作用
在谈到领导这个话题时,我们通常会想到的是一个领导者。两者之间有
着直接的逻辑联系,即一个大多数人相信的个人显示出了领导才能。在这个
随意的模式中,领导结构,即所涉及到的角色和角色的相互关系极为简单,
只有两个角色:领导者和拥护者。这两者在整个领导过程中的相互关系几乎
都是等级关系,领导者设定一个方向,联盟拥护者为这个方向努力,并激励
起他们的热情投入积极的行动。
以这种概念化方式理解领导结构是很普遍的现象,因为它似乎可用于对
诸多情况加以简单有力的解释。如第二章中亚当森的案例,看起来显然符合
此种模式。和公司的例子,李·拉卡克()扭转克莱
斯勒公司局势的案例,以及无数不那么有名的故事也似乎同属此种模式。但
表面现象很具欺骗性。探究表面之下,不难发现这一简单模式不能解释大范
围的领导情况。后者涉及到两个以上或远远更多的角色①,领导人物和拥护者
之间的领导结构更为复杂。
更深层次地探究,就会明白这一基本模式甚至不能解释相对较小范围内
的种种现象。例如,它不适用于亚当森故事的方方面面。如适用的话,亚当
森年月到年月离开丹迪期间,他所创建的领导制度就应当消
失,但事实并非如此。可能领导制度的力度有所减弱,具体形势有所改变,
然而并未消失。
要理解复杂企业中的领导行为,必须了解其展现自身的方式,这种方式
在结构上颇为复杂。理解了这一点,能在行动上给予那些希望加强公司领导
力度的人很大的启示。
公司在年代因其所谓的“整顿方案”一举成功,是不符合“一
个领导者与众多拥护者”模式的绝好例子②。
,这个以洛杉矾为基地的能源公司,由颇具传奇色彩的石油企业家
罗伯特· ·安迪森( )创建。“整顿方案”指
年到年间采取的一系列措施,从而极为显著地改变了公司的经济和财务
结构。商业周刊与观察家们的看法一致,称此方案为“近年来最大胆的此类
举措之一,并取得了巨大成功”③。
最明显的一揽子整顿措施在年月日出台。那天, 管理者
们向世界宣布,他们要出售几乎全部安纳康达铜业公司( )
以及密西西比河以东的所有炼油和销售资产,此举需要注销亿美元,但可
摆脱长期以来效益欠佳的经营状况。他们还决心在保留下来的业务经营中展
开重大的减少成本运动,购回价值亿美元的本公司股票。
①参见巴恩斯(Barnes)和克里格尔(Kriger)最近做的讨论和给出的例子。《企业组织领导艺术中不为人
知的一面》[1986 年秋《斯罗恩管理评论》(Sloan Manage-ment Review),15—25 页]。
②关于 ARCO 的资料出自公司文献,以及对罗恩·阿诺尔特(Ron Arnault)、乔治·巴比江(e Babikian)、
洛德·库克(Lod Cook)、吉姆·莫里森(Jim Morrison)、唐·默利(Don Murray)、司各特·斯坦姆沃
斯(Scott Stamworth)和鲍勃·威科夫(Bob Wycoff)的采访。
③ 1988 年 9 月 7 日。
总的整顿方案还包括至少五个不甚明显的方面。其中一个于年
月实行,当时公司注销了亿千万美元,主要与抛售部分铜矿业有关,并
购回了价值亿美元的股票, 年采取的又一首创是合并改组了休斯顿
炼油化工厂,使之成为一个相对独立的单位,称作莱昂德尔()石
油化工公司。第三个举措是在年底,管理者们出售了一些收益仅敷支出
的美国产油资年到年间, 对美国西部的炼油和石油销售业采
取的最后整顿措施更加触及到实质性问题,包括年废除汽油信用卡,更
加大胆地将加油站改为自助加油站和设在上午或下午营业的小型杂货店。公
司还进行了上干次的小小变革,在不进行重大资本投资的前提下增加洛杉矾
和华盛顿炼油厂的产量。所有这些措施使得以降低价格,公司年
在美国西部的市场占有率由年的第四位一跃而成为首位④。
这一切变革的最终结果是公司面貌大力改观。整顿之后的公司相对
较小,更为集中,效率进一步提高,在一个石油价格较年代低得多的情况
下,仍然获得了更高的资产收益率和股东资产净值盈利。年, 公司
的股东资产净值盈利较西方石油公司( )低个点,
差不多与埃克森( )、切维朗( )和阿姆科( )等公司持
平。到年末,石油价格