文档介绍：战略管理与战略执行
主讲人:蒋小华老师在线咨询161 2586 114
战略管理战略执行培训方式:专家讲解、案例分析、游戏互动。
战略管理战略执行课程大纲:
战略是什么?
为什么有些企业长盛不衰,而另一些却昙花一现?
战略思考与战略原点
战略四个基本问题
构建4C战略体系
C1员工:我们用什么来凝聚人心?
愿景:
价值观:
战略目标:
C2业务:靠什么来指导业务的安排?
核心业务
增长业务
种子业务
C3客户:靠什么获得比较竞争优势?
低成本战略
差异化战略
集中战略
三维战略
C4核心竞争力靠什么获得持续竞争优势?
企业家的洞察力与推动力
组织的学****力与执行力
职能战略管理
生产运营型战略展开与评估:
研发战略、
生产战略
营销战略
物流战略
资源保障型战略展开与评估:
财务战略
人力资源战略
信息化战略
知识管理战略
支持型战略展开与评估:
组织结构战略
企业文化战略
公共关系战略
战略执行力
思考:你顺序是什么?
执行力:企业不得不长期关注的主题
解读组织执行力问题
商界领袖谈执行力
执行力核心:工作重在到位
执行力要素:结果导向与责任逻辑
执行的三个核心流程
人员流程:用对的人
执行人才的标准
选对人做对事
人才的培养与渠道
如何处理那些表现不佳的人
战略流程:做对的事
什么人参与战略制定
战略所应当具备的要素
制定战略计划
制定战略计划过程中的注意事项
运营流程:把事做对
制定修路系统
信自觉不如信流程
制定运营计划
建设不依赖能人制度体系
如何有效的执行战略
战略执行失败四大原因;
5%的员工理解企业战略;
85%的管理层花费在讨论战略上的时间少于每月1小时;
25%的经理人将企业战略与部门目标连接;
60%的组织不能将预算与战略有机结合。
运用平衡计卡有效执行战略;
股东满意
客户满意
内部运营、
学****与成长
战略执行的五个基本步骤;
目标分解:将战略规划按时间、责任人层层分解;
责任锁定:定位角色、明确责任、人人头上有指标;
行动计划:将每一个目标和指标转化成具体的行动方案;
业绩跟踪:每一项指标都要提前跟催与检查;
结果考核:严格按照业绩考核办法评估,并与个人的薪酬挂钩。
建立战略执行保障体系。
制度执行力:建立不依赖能人制度体系
做企业就是做制度、好的制度制造好人
修路原则:出现问题不要只归罪于人,立即“修路”
热炉法则:预警性、即时性、公平性、分明性、必然性
执行三化工具:流程化、查核化、奖惩化
流程逻辑:越有操作性,执行越到位(流程化)
检查机制:检查越到位,事情越到位(查核化)
奖惩标准:奖-心花怒放、罚-胆战心惊(奖惩化)
战略管理战略执行--为什么你的美丽蓝图会夭折?
想要让战略获得成功,战略实施是关键。然而,大多数人的经验对如何制定战略知道的要比执行战略要多。他们对“制定计划”知之甚多,对“执行计划”却知之甚少,从不少商学院的课程设计上,你能发现与之对照的现象,经理们通常被培养成为计划的制定者而不是实施者---这种情况使战略的有效执行产生了极大问题,甚至经理人们认为:让“草民”去处理实施问题。事实上,制定计划与实施计划是相互依赖的,执行计划比制定计划花费时间更长,涉及的人更多。
然而,不少企业的战略在执行中往往夭折了,为什么?大量的咨询辅导中,我们发现存在如下的问题,以致于战略无法得到彻底执行。
无法处理变革问题或克服内部的变革阻力:新的战略公布时,总有的人拒绝变革,害怕变革,在执行战略的工作上他们不是与同仁齐心协力的推动,而是百般阻挠,对此企业领导人束手无策。
实施的战略与内部权力结构相冲突:公司内部权力的影响力与所设定战略路线背道而驰。
在那些对战略实施承担责任的个人或部门间信息共享做得不好或不恰当:缺乏畅通的沟通渠道,不少访问中,员工对公司在实施什么样的战略全无所知,只是机械地劳作。即使有所宣传,实际工作操作也是各自为政。
有关战略实施的决策或行动方面责任或职权不清:公司有战略,却没有将战略分解给具体的部门与个人,即使作了分解步骤,也是不够明确,缺乏一对一的责任。
不良或模糊的战略:战略执行首先源于正确的战略,它与公司文化、组织结构、人员素质及外部环境相互依赖。总之,战略与执行相辅相成,且必须十分清晰,才能产生作用。
主要的员工缺乏对实施战略的参与感:这是一个公司文化与领导激励的问题,主动执行远远超越被动操作---人们通常更愿意执行属于自己的战略,而不是他认为是他人的战略。
没有指南或模式指导战略实施工作:战略执行缺乏有效原则与模式,公司没有建立执行的指导思想,出现问题时,没有基本的解决问