文档介绍：华为人力资源案例分析
华为概况
华为公司成立于1988年,从一个不足20人、注册资本仅2万元的小作坊,(其中外籍员工3400人),年销售额462亿元人民币()的高科技企业,跻身世界电信制造业20强。主要从事通信网络技术与产品的研发、生产、营销和服务,并为世界领域专业电信运营商提供光电网络、固定网、移动网和增值业务领域的网络解决方案,是我国电信行业的主要供应商之一,目前已成功进入全球电信市场。作为一家民营企业,华为一直推崇企业必须具有核心技术的自主研发能力,华为每年坚持以销售额的10%的资金作为研发经费,以技术创新来抢占市场先机。目前,华为在国际市场上覆盖90多个国家和地区,在全球排名前50名的运营商中,已有22家使用华为的产品和服务。
华为是如何获得令世人瞩目的成就呢?
华为一大法宝----独特的员工激励方式
从创业初期,华为总裁任正非就有很强的人才资源意识。
华为的成功之道,就在于其在实践中探索出了一条积聚高科技人才的一套行之有效的激励机制,吸引和留住高素质人才,激发他们的潜能,建立大规模的研究开发团队,通过技术创新,获得自主研发能力,造就了技术华为。营销华为、管理华为。
《华为基本法》明确规定,负责管理有效的员工是华为最大的财富;人力资本是华为公司价值创造的主要因素,是华为公司持续成长和发展的源泉。
华为公司将人力资源的增值目标作为华为公司的战略目标之一。华为把这些作为其核心价值观。华为现有员工24000人,85%以上具有大学本科以上学历,自成立以来,华为发展极为迅速,员工数量急速膨胀。1988年14人、1991年20多人、1995年800人、1 997年5600人、1999年15000人、2003年22000人,到目前员工数为24000人
华为新员工培训
进入华为的新员工都要接受华为的培训。华为已经形成了自己的培训体系。在深圳,华为有自己的培训学校和培训基地。华为的所有员工都要经过培训,并合格后才可以上岗。华为也又自己的网上学校,通过这个虚拟的学校华为可以在线为分布在全世界各个地方的华为人进行培训
华为的培训特征
培训成为一种习惯
培训系统化,有专门培训岗位和培训师,培训有计划
培训成为一种投资
华为培训的教材自己编写
培训的效果有严格考核评估
华为培训主要内容
上岗培训分以下部分
军事训练
企业文化
车间实习
技术培训
营销理论
上岗培训
岗中培训
下岗培训
岗中培训
为了保证整个销售队伍时刻充满激情与活力,华为内部形成了一套完整针对个人的成长计划。有计划地,持续地对员工进行充电,让员工能够及时了解通信技术的最新进展、市场营销的新方法和公司的销售策略。
主要的培训形式是实行在职培训与脱产培训相结合,自我开发与教育开发相结合的开发形式,传统教育和网络教育相结合。通过培训提升销售人员的实际能力,保证了一线的市场销售人员具备持久的战斗
下岗培训
由于种种原因,有一些销售人员员工不能适合本岗位,华为则会给这些员工提供下岗培训。主要内容是岗位所需的技能与知识。要是员工经过培训还是无法适合原岗位,华为则会给这些员工提供新职位的技能与知识培训,继续帮助他们继续成长。
华为的激励措施
物质激励
物质激励――让知识转化为资本
在华为工作,标志着“高额收入”。本质上,“华为”的高薪策略来源于总裁任正非的企业精神。高薪体现了“华为”的高效率用人之道。“华为”的高薪,让人全身心的投入到工作中去。高薪便成为挖掘潜力的最好方式,同时,也避免了人才流失带来的损失。高薪一方面使得优秀的人才聚集“华为”,另外一方面也激励了人才的积极性。
事实上,在高薪的背后还有更深远的内涵。“华为”总裁任正非认为,价值分配制度和人力资源管理是企业所有问题中最核心与最具特色的部分,而分配问题始终是管理进步的杠杆,“华为”最成功的不是工资,不是奖金,甚至不是大量拥有自主知识产权的高科技产品,而是“知本”。劳动与知识的有机结合与转化才是推动“华为”产销量年年翻番的资本。
一言以蔽之,“华为”的“知本主义”就是:使知识产生价值,把知识视为资本。它是一种重视知识资源,评价知识价值,实现知识与资本、与权利的转换,促进知识创造的企业运营机制。“华为”奉行"知本主义",让知识可以转化为资本,在它的分配激励机制中充分体现了这一点。
薪酬激励
“华为”薪酬管理的主要理念
(1)倡导雷锋精神、决不让雷锋吃亏,奉献者定当得到合理回报
(2) 机会、职权、工资、奖金、津贴、股权、红利、退休基金、医疗保障、会保险等多种分配与保障形式
(3)员工与公司之间建立命运共同体
(4)报酬认可基于贡献、责任、能力与工作态度
(5)坚持报酬的合理性与竞争性,确保吸引优秀人才
(6)始终关注报酬的三个公平性。