文档介绍：第二章营销风险管理的概念与体系学****目标1、熟悉营销风险管理的概念及风险管理思想;2、了解营销风险管理目标特征和文化内容;3、掌握营销风险管理的组织结构和责任制度;4、熟练掌握营销风险管理的原则、框架和程序。引例可口可乐的营销风险处理可口可乐的营销风险处理1999年6月9日,比利时120人(其中有40人是学生)在饮用可口可乐之后发生中毒,呕吐、头昏眼花及头痛,法国也有80人出现同样症状。已经拥有113年历史的可口可乐公司遭遇了历史上罕见的重大营销风险和危机。在现代传媒十分发达的今天,企业发生的危机可以在很短的时间内迅速而广泛地传播,其负面作用可想而知。可口可乐公司立即着手调查中毒原因、中毒人数,同时部分收回某些品牌的可口可乐产品,包括可口可乐、芬达和雪碧。一周后中毒原因基本查清,比利时的中毒事件是在安特卫普的工厂发现包装瓶内有二氧化碳,法国的中毒事件是因为敦克尔克工厂的杀真菌剂洒在了储藏室的木托盘上而造成的污染。从一开始,这一事件就由美国亚特兰大的公司总部来负责对外沟通。近一个星期,亚特兰大公司总部得到的消息都是因为气味不好而引起的呕吐及其他不良反应,公司认为这对公众健康没有任何危险,因而并没有启动危机管理方案,只是在公司网站上粘贴了一份相关报道,报道中充斥着没人看得懂的专业词汇,也没有任何一个公司高层管理人员出面表示对此事及中毒者的关切。此举触怒了公众,结果,消费者认为可口可乐公司没有人情味。很快消费者不再购买可口可乐软饮料,而且比利时和法国政府还坚持要求可口可乐公司收回所有产品。公司这才意识到问题的严重性。6月17日,可口可乐公司董事会主席和首席执行官道格拉斯•伊维斯特从美国赶到比利时首都布鲁塞尔举行记者招待会。为让公众消除对可口可乐的恐慌心理,依维斯特在新闻发布会上当众喝了一罐可口可乐,并公布了一份由依维斯特亲笔签名的致消费者的公开信,仔细解释了事故的原因,决定将比利时国内同期上市的可口可乐全部收回,向消费者退赔,为所有中毒的顾客报销医疗费用,并提出要向比利时每户家庭赠送一瓶可口可乐,以表示可口可乐公司的歉意。同时,可口可乐的危机公关在全球展开。比如在中国,可口可乐积极配合卫生部门检查,与媒体密切沟通。在事故调查结果出来的当天,新华社、中央电视台等中国重要媒体均发布消息,强调这一中毒事件与所有在中国的装瓶厂无关,因为中国市场上的可口可乐均在中国制造,所用的原材料均不从欧洲大陆进口,所有中国厂房均装有二氧化碳净化系统,故不会出现不纯正二氧化碳问题。另外中国所有供货商均不使用欧洲厂处理木托板的材料。中国的消费者在享受到了充分的知情权的同时,也消除了对可口可乐的恐慌。可口可乐公司在世界各地类似的处理,稳定了事故地区外的人心,控制了危机的蔓延。此外,可口可乐公司还设立了专线电话,并在因特网上为比利时的消费者开设了专门网页,回答消费者提出的各种问题。比如,事故影响的范围有多大,如何鉴别新出厂的可口可乐和受污染的可乐,如何获得退赔等。整个事件的过程中,可口可乐公司都牢牢地把握住信息的发布源,防止危机信息的错误扩散,将企业品牌的损失降低到最小的限度。但是可口可乐的这一错误所带来的损失是巨大的:●1999年底,公司宣布了当年的利润下跌了31%。●在危机一步步浮出水面的过程中,公司没有能够巧妙利用免费的媒体机会从而对公众作出保证,而在危机过后,公司不得不斥巨资用于广告和推广工作。●竞争对手借此机会填补了可口可乐留下的市场空白,向其49%的市场份额发起了挑战。●(6600万英镑)——是最初估计的两倍之多。●全球裁员5200人。●董事长兼总裁道格拉斯被解雇(新任总裁对公司进行重组,改变了原有的中央集权结构,引入了所谓“全球思维、地方行动”的信条)。●危机过后,大部分媒体在提到可口可乐时,都称其为一家“为了重建信誉而奋斗”的公司。——根据《风险问题与危机管理》中选文和网媒选文改编案例思考:1、可口可乐公司为什么会在事故后触怒了公众?2、可口可乐公司后来的危机公关虽然收到了一定的效果,但付出了惨重的代价,反映了可口可乐公司怎样的风险文化?第一节营销风险管理的概念一、风险管理的主导观念(一)实证论思想实证论者认为现实世界是独立于心灵世界以外而存在的个体。因此,风险是客观独立存在的个体,可以测量与观察。测量与观察则排除主观价值与外在因素。“客观”对实证论者而言,是指能符合社会科学信度与效度要求,即可谓客观。实证论者重归纳、分析、证明、预期与量化。研究方法上,以量化分析预测变量间的因果关系为主。实证论基础下,风险管理以传统阶段的“小海鱼”法为主。通常说的“赛跑”型风险管理即属于此。所谓“小海鱼”是英文缩写“SPRAT”的中文译名。“SPRAT”的全称是“eptabilityThresholds”。“小海鱼”的思维是事先设定好风险管