文档介绍：《他为什么笑着离开惠普》案例分析案例背景最近,由于公司刚上市,在公司内遇到了一些问题,例如上市后,很多员工一直对公司上市期望很高,大家都认为上市后很多问题就迎刃而解了,大家的待遇就会有大幅度提高了。但这样的期望是与现实有很大落差的,所以公司内部浮现出很多不和谐的声音。很多人在抱怨待遇低、没有职业上升通道、绩效考评不合理、培训不够等,有的员工甚至负气离开公司,并在网上恶意攻击公司。在看了《他为什么笑着离开惠普》案例后,我对这本书产生了浓厚兴趣,也买来读了一番,“让每一个离开惠普的员工说惠普好”这是一个很朴素的愿望,而要做到这一点是非常不容易的,读完感觉受益颇多。很多惠普的管理制度与做法是很值得我们学习的,也是我们现在非常欠缺的。案例分析许多人常把“人性化管理”挂在嘴边,但是真正到了需要的时候却把其丢在身后,例如公司招聘一名新员工,领导总是找没有时间为理由不去理会招聘这件事情。这就是一种不人性。得出——一个人说自己没有时间做某件事情,是因为他不重视或者不愿意做,所以才找各种借口去推托。 惠普标准化的招聘流程:1、 用人部门提出招聘请求;2、 请求通过后,如果其提出的岗位是一个未知(新)的岗位,由用人部门对该岗位的描述、职责、岗位业绩考核标准、所属级别(这里的级别和待遇挂钩)已经定义。定义完成后,将信息更新之公司的人力资源架构蓝图中,一边日后不时之需;3、 用人部门撰写招聘申请书,发送给人力资源部。在申请书中应当包括:对应聘者在专业,学历,工作经验,特殊技能等方面的要求;4、 人力资源部根据招聘申请书上的条件在公司的人才库(以前投递过简历的)中搜索是否有符合标准的人选。如果有直接与其联系,如果没有则发起社会化的公开招聘;5、 然后进行笔试、面试等一系列考试,具体的操作细节在后面提出。6、 面试过后,面试小组的成员对所有的面试人打分,并且由小组组长对每个人鉴定面试总结,在总结中应该尽可能详细并准备的记录,该岗位未来的发展与应聘者的期望的是否一致。选定这个人的理由,应聘者的优点与缺点,有什么潜在的问题,这个人什么地方值得注重,这个人在哪方面是可造之材,在哪些方面还欠缺。——惠普在录用一个人之前,对这个人已经有了初步的认识,以后要做的只是去验证这个结论 公司招聘新人的注意要点:1、公司允许老员工推荐新人,但是推荐时必须记录下是谁推荐的,推荐的原因,以及对被推荐人的详细分析。如果这个人在日后的工作中出现了问题,那么推荐者本人的绩效将受到影响;2、首先用人部门的经理必须担任面试小组的组长,承担最重要的责任。另外两名小组成员则是由于组长同级别的其他部门的经理。三人之间互相有约束的作用,另外两人更多的是起到监督的作用,真正的决策权在小组组长手中。3、必须明确一点,人力资源部的作用是服务于其他部门,不是决策人员是否录用,是否流动的作用。也就是说他并不是一个权力部门,他觉有监督的职能,他觉有否决权,但是不具备决策权。在实际招聘时,人力资源部负责是辅助用人部门做好笔试工作,提炼出符合硬性条件的候选人,为下一步工作奠定基础。4、在招聘前必须明确招聘的硬指标和软指标,硬指标是指:人的技能(包括专业的和基础的,比如英语),知识,教育背景,工作经验等。而软指标则是指人的发展潜力,性格特征,价值观(这里提一下,这里的价值观讲是一个人道德品行的重要考核标准)等方面的情况。作为一场理性的婚