文档介绍：战略导向的绩效管理体系
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目录
前言
基于战略的绩效管理
实施过程应该注意的问题
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前言
企业在制定发展战略以及进行绩效管理的过程中,可能会对以下的问题感到困惑:
怎样的战略对企业而言是健康的?如何制定战略使企业能够兼顾长远的发展和短期的运营?
如何使整个企业以及企业内部的流程、部门、岗位朝着战略方向前进?
如何使企业内部各个层面的绩效不断的改善和提高?
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前言
BSC(The Balanced Score Card )
传统的绩效量度聚焦在外部的财务数据,容易使企业的发展出现失衡。平衡记分卡是一种将传统的财务指标分析与非财务指标相结合来评价组织绩效的方法,它可以提供给管理者更广泛、丰富的管理及决策信息。
Kaplan 和Norton 在1992年的哈佛商业评论中介绍了平衡记分卡(BSC)的概念,从财务、客户满意度、内部流程、学习和创新四个维度衡量企业的发展。
财务角度:企业经营的直接目的和结果是为股东创造价值。尽管由于企业战略的不同,在长期或短期对于利润的要求会有所差异。但毫无疑问,从长远角度来看,利润始终是企业所追求的最终目标。
客户角度:在现今这个客户至上的年代,如何向客户提供所需的产品和服务,从而满足客户需要,提高企业竞争力,已经成为企业能否获得可持续性发展的关键。客户角度正是从质量、性能、服务等方面,考验企业的表现。
内部流程角度:企业是否建立起合适的组织、流程、管理机制,在这些方面存在那些优势和不足。内部角度从以上方面着手,制定考核指标。
学习与创新角度:企业的成长与员工和企业能力素质的提高息息相关,而从长远角度来看,企业唯有不断学习与创新,才能实现长远的发展。在不断变化的社会中笑到最后。
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前言
KPI( Key Process Indication )
企业关键业绩指标,是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具,是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任,并以此为基础,明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系,是做好绩效管理的关键。
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岗位1
岗位……
岗位……
岗位1
岗位1
岗位……
岗位1
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岗位1
岗位……
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岗位……
战略导向的绩效管理体系
财务
企业战略
客户
学习成长
内部流程
财务部
商务部
制造部
市场部
研发部
人力部
……
供应链
产品链
……链
组织维度
流程维度
组织维度的分解
流程维度的分解
制定公司的战略和经营目标时,可根据经典平衡记分卡或变通平衡记分卡制定KPI指标;在制定组织、流程的绩效目标时,平衡记分卡就不太使用,建议根据公司目标进行分解,同时参照对本部门、本流程重要的项目;在设定岗位KPI目标时,建议以目标管理为基础,同时从相关部门和流程两个维度,对指标进行分解。
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业绩管理的变革应与公司的战略及组织转型联系起来
战略目标
组织架构
岗位定义
业绩管理
阐述企业对客户的价值定位,成长目标和资源需求
决定企业组织和运作的设计
必须每年进行回顾和更新
要有战略规划,人力资源规划和预算规划的流程
支持企业的战略目标并随之进行调整
定义企业运作所需的功能单位和工作关系
决定岗位定义和业绩管理
定义岗位、职责、任职资格以及业绩要求
必须与战略目标和组织架构一致
必须每年进行回顾和更新
确定业绩指标并将之与薪酬挂钩
必须与战略目标和组织架构一致
必须每年进行回顾,更新并达成共识
资料来源: 麦肯锡分析
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业绩管理的目标和设计原则应体现以业绩为驱动的经营和管理模式
描述
建立价值创造为核心的企业理念
通过业绩管理程序,联结股东回报与公司经营业绩
清晰的业绩指标与挑战性目标
坦率的、公平的业绩审核及反馈
系统的计划,审核流程和会议安排
与其它管理程序紧密相连,如战略规划、经营计划、预算计划及人力资源管理等
清晰地将业绩表现与激励机制薪酬相结合
保证个人业绩表现对个人有明确的后果
为优秀人才提供市场薪酬水平
设计原则
以价值为驱动
业绩透明性
系统化/机构化
以业绩和激