文档介绍：随着社会化专业分工的不断细化和市场竞争的白热化,每一个企业越来越需
要构建起围绕自身的一套健康的、强健的生态系统:上游有供应商,下游有代理
商、经销商、零售商,左右有各类专业的合作伙伴,如专业的企业管理顾问公司、
专业的广告公司、专业的物流公司、专业的猎头公司、专业的培训公司、专业的
IT 公司等等。企业间的竞争已经从单个企业间的竞争演变成企业生态系统间的
综合竞争。将专业的事情交给专业的公司去做,已经形成全球企业管理届的共识。
企业更需要专注于自己的专业领域,深刻地了解自己的消费者,不断研发出优秀
的产品以满足消费者不断变化的需求。例如 NIKE 公司,只专注于产品研发和市
场营销,而将产品生产这些成熟的技术领域完全外包给各 OEM 厂商。那么,企
业既然可以将生产、物流、人力资源、 IT 等专业工作外包给第三方来做,是否
可以将市场营销也外包给第三方呢?这是一个非常前卫的话题,答案也是肯定
的!企业可以在合适的时间段内,以合适的方式将市场营销外包给一家合适的第
三方营销管理公司。乍一想,我相信很多读者都会认为这只螃蟹不敢吃,也不好
吃,心里都会产生疑问:如果将市场营销这个最关键的业务领域都外包给第三方,
那我们企业自己还干什么呢?笔者从自身亲历过的一个实际案例出发,给读者分
享一下有关营销管理外包的一些重要原则和实践方法,借以抛砖引玉,引发大家
的有益思考。
企业为什么要外包营销呢?
企业需要将营销外包给第三方,大致可以有以下几种不同的情形:
1、企业自身只有产品研发的技术力量,没有市场营销的人才和能力,需要
借助第三方营销公司或代理商成熟的市场营销经验和销售网络,迅速打开市场局
面。这种情形也适用于企业进入到一个陌生的市场环境(如进军国外市场)
2、企业经过一段自我发展,到达了一个平台期,加之市场竞争的冲击,企
业处在停滞不前的状况,企业内部无法从经营理念和营销意识上有所突破,需要
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借助外力打破僵局,焕发新生
3、企业内部出现重大人事震荡,营销高管离职,并携大批中层销售经理集
体跳槽。企业出现营销管理的真空和人才的大面积断层
在以上三种情形中,第 1 种情形非常多,且大部分属于刚刚起步的小公司,
此种情形不在本文讨论之列。第2 种情形也比较普遍,企业已经到了一定的规模,
囿于自身曾经有过的辉煌历史,企业自己往往意识不到自身固有的缺陷,既不愿
也不敢将市场营销外包给第三方。第 3 种情形是最具有中国特色的经理人行为,
属特殊情况。
笔者从 2004 年开始并现在仍服务于国内著名的一家乳品公司(以下简称 S
公司),在当时所面临的状况就是2 和 3 两种情形的结合体。S 公司 2001 年底业
绩已经达到 3 个亿。在此之后,连续 2 年业绩低迷不前,经营利润出现负增长。
2003 年底,原营销总经理离职,陆续,大批中层经理也相继离开。S 公司找到优
识公司,希望通过优识公司的深度介入来重新焕发 S 公司的活力,将企业的业绩
带到一个新的台阶,同时也希望通过优识公司的传帮带,培养出S 公司自己一批
营销精英队伍。在双方签订了为期 3 年的合作协议后,笔者带领一支分工明确的
营销咨询顾问团队(分别负责品牌管理、销售管理、营销信息管理),入驻到 S