文档介绍：运营管理大纲
运营管理篇之计划、组织、管理、执行、总结
运营主管及店长作为本区销售前沿的直接管理者,担负着店铺日常管理与执行的职责,其对管理执行的心态是主动还是被动性对本区经营活动的结果有着直接影响。这也是我们在这里再次强调该职责的重要性,及如何体现和实现其重要性的基本考核目标及方法。以下是培训及考核基本几个方面,是运营主管必需的工作,也是结合我区目前的实际情况,对前沿管理者提出在今后经营活动中以指标为核心的管理模式
计划
作为区域的营运管理者,如何有计划分阶段有效地分解所辖店铺的年度经营指标,并明确正常指标及非常指标的达成计划。
正常指标是指以按上一年度销售业绩乘上市场正常增长率得到的指标,可按平常的销售达成。而非常指标是指该店的本年的指标减去正常指标后非常性增长的部分,要求各运营主管及店长对完成这部份的指标作出思考,并寻找解决的方案.
★案例:
正常指标:以成都春熙太平洋为例,。08年按增长20%测算每月销售为15万
非常指标:2008年平均月度销售制定目标25万元/月,由上得出正常指标15万元,正常指标+非常指标=25万元,则非常指标为10万元,
那么,非常指标的解决方案我们如何去达成,要通过何种形式去达成呢?
我们可以运用以下方法来做计划,最终达成目标
如:特卖、团购等,并在每周、月例会中部署及实施,作到月有指标,日有指标。当日完成当日的指标是每个店长及运营主管的日常工作主题,他们的一切工作及活动都应在先完成每日指标的前提上,并力求每日的业绩增长,对连续三日未完成日指标的单店应是运营主管关注解决的重点店铺,并要求
找到遇到销售瓶颈的原因加以解决,必要的时候运营主管及店长需驻店帮助提升该店的业绩,再必要时实行外援措施,要求另外运营主管和店长驻店帮助提升该店的业绩。并把日指标及月指标的完成率作为运营主管和店长的工作考核的硬指标,使整个团队从上到下对完成指标有一致的紧迫性和增加团队横向交流及解决问题的能力。
●组织

作为营运管理者,必须有效评估正常指标与非常指标之间的差异,适时采用有效的营销措施,合理组织及分配资源,以达成指标的最大化。在明确各个店铺的指标后,全区人员包括物流从订货、配货,店员的配备,店长的管理,运管主管的协助及监督,都应该围绕这个目标开展工作,