文档介绍：店长如何提高分析与表达能力
Q店长是上海一家大型连锁超市的资深店长,现已过不惑之年,快奔知天命而去了。在追随这家公司成长的十几年中,她一直认为自己是一名成功的店长。这确是事实,从经营业绩来看,其所在的标准超市,尽管不断受到周围的大卖场和小便利的挤压,但是在Q店长出色的经营与管理之下,硬是扛了过来,比起公司里的其它门店来,虽然算不得“这边风景独好”,也算是公司里不多的几位佼佼者之一了。
不过,自2007年以来,Q店长感受到的压力似乎越来越大,虽然在之前几年,竞争压力也大,但好像从来没有像现在这样大过。
2007年以前,在方圆两三公里范围内只见到3家大卖场,而现在却已经有6家大卖场,而且大都是外资大卖场。这几家大卖场环绕周边,虎视眈眈,竞争力都非常强。
在这种激烈竞争的形势下,虽然总部一直在调整策略,比如推进品类管理、必备品的缺品管理、加强生鲜经营能力、提高配送的满足率、升级门店POS系统和管理信息系统、更多的店长培训等等,但Q店长对于店长这一角色定位的认识,已经从过去只管不折不扣地执行总部制定的策略,渐渐转型为店长也要像一名战地指挥员一样,根据战场上的具体情况,配合全局的情势给予因势利导。而这就要求店长必须具备相当的经营分析和表达能力,如此才能够与上面顺畅地沟通交流,以谋求支持配合,对下面能够准确地把握每次市场竞争活动的进攻点,以业绩博得下属的信服,有效地领导部下,并以更强的竞争力去实现门店的经营目标。
但是对于如何做好经营分析工作,Q店长还确实难以把控。每月除了做一些简单的同比和环比,再看看分时段的销售和客流量、还有客单价,别的似乎就分析不出来什么了,而且即便是这些信息也是通过门店管理信息系统直接获取的,自己很少再去做什么深入的分析,也不知道应该做怎样的分析。
她也还庆幸,自己的水平还算是不错的,基本上能够把几张报表关联起来去发现一些问题,然后通过这些问题的解决,引导门店经营管理水平逐渐提升,公司里的许多店长就连这些现成的报表都看不懂呢。对于有些店长来说,单一的报表还能够明白是啥意思,但是几张报表关联起来去寻找有价值的信息,即寻找门店经营的薄弱环节,大多就傻眼了。“嘿嘿,跟这些店长比自己还算先进的。”
但是,现在Q店长面对的是比自己实力强大得多的大卖场,要从这些大卖场口中夺回消费者,无异于是虎口夺食了,这时就是看谁更会算,谁算得更准、算得更快,只有算得准算得快,行动才有方向,取胜的把握才大,否则就只能是左右摇摆瞎折腾了。
Q店长虽然明白这些道理,但苦于自己的经验积累和知识结构还未及这个水准,所以每每想起这些就有些惶恐不安,但又不知怎样做才能够提升自己的经营分析能力和表达能力。
【点评】
初次认识Q店长时,就感觉她的气质和谈吐与一般的店长不一样,后来通过她的同事一打听,才知道是该公司的明星店长之一,在公司的店长中有相当的威信。
Q店长能够站在店长的位置看得这样高、想得这样远,确实是不多见的。因为我所见到的情况,基本上都是分公司总经理布置任务一二三,然后区域经理稍作补充发挥,也做一二三,最后到店长这里也基本上还是一二三,无非是把其中难办的打个折扣,与本门店情况不符的予以消极怠工或者干脆不办,而能够做到这些的也就算是很不错的店长了。Q店长不仅能够出色自觉地做到这一点,而且每次都能够很好地消化上级领导的意图,把这些领导的意图与本门店需要提升的方向有机结合,借力打力,在门店的经营提升方面起到事半功倍的效果。
关于在连锁企业中店长究竟应该扮演一种什么样的角色的问题,大卖场的店长应该拥有足够大的经营管理自主权,已经没有太多的异议了,但是对于标准超市和便利店(包括小型折扣店、专卖店等)一直有两种声音,一种认为消费者的消费是不断趋同的,信息系统能够有效地把握这种趋同性,所以应该不断升级信息系统,让系统来把握住关键需求,店长则逐渐傻瓜化;另一种观点认为,虽然表面来看,消费者的消费趋同是大趋势之一,但同时也有一种趋势也不可忽视,那就是消费者的消费越来越个性化、越来越差异化,趋同性与差异性似乎是并存的,此外由于商圈和消费者消费层级的差异,每一个门店所面临的真实消费差异其实是挺大的,傻瓜化的管理不利于捕捉这种差异性的消费并给予满足,不利于企业实现差异化和个性化的经营。
我最初的时候还是挺赞成第一种看法的,后来当我考察了国外的便利店和标超的管理以后,开始质疑这种观点,直到我直接管理数百家门店的时候,我开始转向第二种观点。因为即便信息系统再发达、上面的领导再聪明再勤奋,都是无法替代一线作战的店长做很细微的决策的,正是这种细微的恰到好处的决策才使得每一家门店真正富有竞争力。只有到一定程度的细微细致,才能够紧紧抓住每一个消费者的心,特别是那些对于门店很关键的高价值客户的心,而这些高价