文档介绍：案例分析
产品创新
型号经理
市场化管理
我国家电行业存在的共性问题
市场需求信息模糊,信息失真.
新产品开发的决策机制,绩效评价,开发人员的激励等方面并未与研发战略形成配套.
产品开发周期,产品开发速度,投入产出效果等指标受到忽视.
“海尔美高美彩电”
美高美彩电开发在海尔产品开发历史上具有里程碑的意义———“型号经理”的诞生.
美高美彩电“型号经理”的引入,标志着海尔产品研发管理模式的突破.(传统的开发模式:产品立顶,产品设计开发,产品营销,产品售后服务)
2006年,海尔在中国家电市场的整体份额已达
%,依然保持份额第一。除了遥遥领先的
白色家电外,其小家电产品也以16%的市场份额
蝉联冠军。在知识产权领域,拥有近5000名技术
人员的海尔累计申请专利突破7000项(其中发明
专利1234项),主持、参与制定国家标准115,
行业及其他标准397项。其中,海尔热水器“防
电墙”技术、海尔洗衣机双动力技术等6项技术
还被纳入IEC国际标准提案。
2001年4月,为了应对价格战,海尔决定开发一
种功能齐全、成本较低的29英寸纯平海尔美高美
(MGM)电视机。
这些都归功于海尔的研发组织。以海尔信息产品本
部为例,至2003年7月,信息产品本部拥有484人,
其中技术人员85人,占18%。其下设部门共有43名研
发人员,每年向国内和国际市场分别推出4-5个和3-
5个系列新产品。

1984年引进德国利勃海尔公司生产设备与生产线,并派技术人员赴德国接受培训。
1987年底,将技术科升格为独立核算的冰箱研究所,专门负责并向开发。
1989年自主开发出第一款冰箱BDC-222。
1995年,借鉴美国GE等跨国公司的经验,调整研发组织结构,成立三级研发体系。

2001年末,信息产品本部以开发美高美产品为契机,在实施业务流程再造的前提下,将项目经理负责制变革为型号经理负责制。
在传统的产品开发体系中,项目经理只负责产品开发与小批量试制两个流程。
实施型号经理负责制后,海尔将产品开发流程扩展为需求分析、商品企划、产品开发、产品试制、市场推介、订单执行、质量改善7个步骤。
型号经理负责制的特点
一是从智能管理演变为产品链管理。
二是从开发绩效评价演变为销售绩效评价。