文档介绍：关于公司发展和管理体制改革的建议
机械公司自2008年正式生产以来,已经走过五年的历史。五年来,在生产、质量、服务等环节出现了许多问题,发生这些问题的原因目前还尚未得到根本的解决。我感觉,这些问题如果得不到彻底的解决,公司将无法在市场立足,无法继续生存下去。我认为公司目前主要存在以下几个问题:
第一领导的观念存在一定的偏差。迁就心理、凑合心理在每个人心中都不同程度的存在:一是主要精力用于处理具体的、事务性的工作多,考虑公司的发展建设少,考虑宏观控制少;二是在用人上没有把聚集一流人才作为公司发展的首要任务,作为保证产品质量的基础工作去做,仅靠以干代训去培养人才显然是不能获得高素质人才的;三是在产品质量上追求合格多,追求优质少,标准不高。
第二,公司的内部管理体制上还存在着吃大锅饭的现象。虽然我们现在实行了效益工资制,但效益工资的管理上还比较粗放,只和产值挂钩,不和完成任务的标准联系,要求还比较低,满足于能完成生产任务,对于完成任务的质量、数量要求不严,没有对每个人的工作情况进行具体的考核,除大的失误造成经济损失处罚外,根本体现不出效益工资对员工工作积极性的调动作用。
第三,管理人员、技术人员力量薄弱。管理人员只能勉强完成值班期间的生产任务,很少有精力去抓公司的日常管理,公司的管理制度和各个岗位的操作规程得不到有效的落实,造成公司的正常运转不够严谨,
有令不行有禁不止和随心所欲现象时有发生,领导及管理人员和员工的交流几乎没有,更谈不上对员工的教育,人性化管理还做得不够;正常的月、季、半年的检查、考核、评比、讲评都得不到落实;公司在组织管理等方面的服务保障工作也未能及时到位,与公司的正规化建设差距较大。技术人员除完成正常的工作外,很少有时间去学****专业知识,更何况无人组织,无人督促、无竞争机制。
第四,应有的机制或有效的工作秩序不完善。一是例会制度执行不严。公司召开例会,研究、安排部署当前工作,查找工作中存在的不足,而不是出问题才开会“补窟窿”,但目前我们基本上是这样,没有严格执行例会制度,没有形成这样一种****惯,靠临时面对面的交代解决问题,显然是不够的,只能是看到什么抓什么,想到什么抓什么,什么着急抓什么,严重缺乏对工作的研究、分析、预判,更无法集中多数人的智慧;二是信息通报制度没有建立起来。如未来一周销售、生产信息无通报,公司建设信息通报等等,各部门只能被动地应付工作,而做不到主动地去迎接工作,工作中没有主动权;三是竞争机制还没有建立起来。考评、奖罚的力度还不够大,还不够及时,使员工的主动性和干好工作的热情受到了打击;四是培训教育的力度不大,时间很短,内容不够系统,尤其是对新员工的培训还落实不到位,上岗考核不严格。
根据以上存在问题,有以下几点建议供参考:
一:要彻底转变思维方式,干部、股东进一步解放思想,团结协调、奋进,紧拧一股绳,
切实把鲁鑫公司的发展建设放在第一位,切实把产品质量放在第一位,以优质产品树立公司的形象,起码对于那些重点客户要做到这一点。优质产品要有优质原材料来和优秀团队来打造,即要用稳定优质的材料,先进的技术,严格的管理来保证产品的质量。
二:彻底打破现有的管理模式,建立一种能够调动广大员工积极性的具有活力的管理模式。建议采取制造部、车间、班组承包经营的做法,生产上可按每生产一件产品成本定额承包,品保部可以按定岗人员