文档介绍：财务规划模板
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目录
1. 财务规划要点与预期效果
2. 财务规划的目的和原则
3. 财务规划流程
4. 财务规划流程内容
财务规划流程质询会
业务单元财务规划模板
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1. 财务规划流程的要点和预期效果
要点
财务规划包括经营计划和预算计划,是一个自上而下、自下而上汇总调整的过程
财务规划由业务单元负责直接制订、并“拥有”,而不是由财务部或计划部“制订”
通过经营计划增强经营的主动性
经营计划、财务预算是一个整体的过程,其结果不光生成一系列报表,而且有详尽的经营举措计划,以作为经营活动的指导
财务规划的制订及考核以投资资本回报(ROIC)为最终目标
财务规划执行情况的考核以解决问题为要旨,考核与人员考评、激励挂钩
预期效果
真正有经营指导意义的,为各业务单元负责人“拥有”并承诺的计划及经营合同
通过严格的考核,确保业绩的实现
计划的完成或超额完成
在公司管理层中,价值创造及ROIC概念的建立
总部下达初步的期望业绩指标
业务单元制定部门计划及财务目标
汇总/质询/谈判/修正业务单元计划
批准各业务单元计划
季度/年度经营业绩考核及半年度计划修订
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2. 财务规划流程的目的及原则
目的
将战略规划的第一年目标转化为一个详细的经营计划以及相应的财务预算计划,作为集团最高领导和各业务单元领导之间的“管理合同”。这个合同同时被用作业务单元领导之责任及权力的依据
集团领导通过对各业务单元财务规划的严格质询和考核,指导各业务单元的经营运作
原则
经营计划的目标来自于战略规划的第一年目标,财务预算起点于经营计划之目标
集团总部制定业绩的期望指标,并由总裁和高层领导通过对各业务单元经营计划的严格挑战及质询,保证业绩期望指标尽量得以实现
财务规划提供明确的经营及财务业绩目标,以作为业务单元负责人业绩考核的依据
季度业绩考核包括对业务单元负责人的质询,并以解决问题为根本出发点,而不是解释问题
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财务规划流程
质询会/考核会
集团最高领导层
根据集团战略规划制定集团财务业绩期望目标
总部下达初步的期望业绩指标
业务单元制定部门计划及财务目标
汇总/质询/谈判/修正业务单元计划
批准各业务单元计划
季度/年度经营业绩考核及半年度计划修订
分解、初定各业务单元的期望财务业绩指标,下达年度预算编制指导思想和要求
提供各业务单元必要的技术协助及指导
汇总各业务单元计划;发现潜在问题及缺口,提出初步调整建议
参与质询会,向集团领导提供分析及技术支持
总部财务规划部门
对各业务单元/业务单元财务规划逐一质询
如有必要进一步质询/协商;批准计划
汇总修正过的各业务单元计划,确保集团目标的尽量实现
最后确定成文,形成考核依据
每季度进行各业务单元逐一考核;在实际业绩和计划差异过大时进行干预
业务单元负责人
陈述本业务单元财务规划
按需要参与考核会;
汇报本业务单元业绩
业务单元财务部门
在业务单元负责人的领导下按本部门战略规划的第一年目标和总部期望目标,起草财务规划,汇总下属产品部计划
按需要参与质询会
修正本业务单元计划
为考核会准备材料
修改/审批经营计划
考核会了解预算执行情况和业绩差距
每月就各业务单元计划完成情况进行跟踪;向集团领导汇报明显的业绩差异
设立本业务单元财务规划目标;直接领导业务单元的财务规划
批准本业务单元计划;呈报集团总部
产品部负责人
在业务单元负责人的直接领导下,制订本产品部财务规划,汇总下属经营部门计划
参与质询会,陈述本产品部计划
修正本产品部计划
汇报本产品部业绩
董事会
批准战略规划,设定初步财务业绩期望
九月
十月
十月-十一月
十二月
得到预算结果,以供了解
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4. 集团总部财务规划汇总–主要内容
主要内容
集团战略规划及第一年目标概述
战略规划第一年目标
主要经营计划及预算计划前提与假设
主要经营业绩指标及计划
年度及月度销售计划
为达到战略目标以及主要经营业绩指标的主要经营举措、时间表、责任人及资源需求
新业务的建立
老业务单元新市场的开拓
新战略联盟的建立
影响经营计划目标完成的主要风险,发生可能性,影响程度和防范举措
财产损失
违约
其他
详细的财务预算计划
损益表
现金流量表
资产负债表
费用预算
固定资产预算