文档介绍：格兰仕营销:160人卖掉57个亿
有别于营销队伍动辄数千甚至上万人的中国家电大佬们,格兰仕一个包括企划、调研、推广、销售及后勤人员在内的营销系统人数只占职工总数的2%,却实现人均销售3500万元的业绩———

格兰仕纵向营销结构图
格兰仕市场横向轮耕图示
格兰仕为及时监控市场动态,避免区域经理成为诸候,采取市场反复轮耕制。具体办法如图所示:调研员一个接一个不断从A到B、C、D等市场滚动调研,推广部推广员则紧跟在调研员后面滚动,调研员负责发现问题,推广员负责解决问题,均直接对总部负责。
2000年底,格兰仕集团老总梁庆德的案头上摆着两份报告,一份是有关2000年微波炉市场竞争状况的报告,这份由市场调查公司出具的报告显示格兰仕同时占有全球市场近30%的份额,再次执掌世界微波炉市场第一门户。
另一份是有关格兰仕2000年营销总结报告,这份由格兰仕副总经理俞尧昌执笔的年报显示:2000年,格兰仕创造了57亿元的销售业绩,比1999年翻了一倍,其中出口增长到1·5亿美元。报告进一步做了精确的量本利(即销量、成本和利润)分析,并着重指出一点:在全年销售近1000万台和员工总数增加到8000人的情况下,整个营销系统的人力只是略有增长————营销人员总数为160人,占职工总数的2%,其中内销人员近100人,外销人员60多人,人均销售超过3500万元。
对于前一份报告,已经习惯于被称作为“寡头”的梁似乎看不出太多的新意;看完第二份报告,梁露出一丝不易觉察的微笑,换言之,他认为俞很好地执行了他的战略意图。
代理制是一种战略选择
“格兰仕的营销模式很简单,还是那句老话,厂商专业分工协作,采用区域多家代理制,大家在各自的自留地里精耕细作,争取高产。”在俞看来,对于家电这一劳动密集型产业,国内企业惟有充分利用比较优势
赚钱,才能凸现其在制造成本的核心能力。
最初摆在格兰仕面前的也是两条路————要么自建分销网,要么与各区域代理商合作。俞尧昌说,格兰仕选择后者是出于战略层面的考虑,当然在具体运作上,不可避免地会出现各种矛盾和磨擦,格兰仕的观点是,尽管局部出现激烈的冲突,依然是战术层面的问题,直接的原因是任何营销实践的过程实际上是各种权变因素同步影响的过程,尤其是人的作用至关重要,同样的制度和政策,不同的业务员会有完全不同的结
果,如果因此而转换营销制度无异于本末倒置。
也许正是出于对战术和战略的深刻认识,格兰仕并未将任何具体营销问题上升到营销模式上考虑,甚至改变策略,格兰仕借助代理商的网
络和力量抢占市场的战略意图得以坚决地执行。
格兰仕的理由很简单,社会资源配置更加优化、更加富有效率,这
是生意之本。
“格兰仕没有投资一份钱自建网络,但我们的零售终端已经渗透到部分农村市场了。”俞尧昌对于利用代理网络降低经营成本和风险颇为自豪。但格兰仕究竞如何处理与代理商的关系?各自扮演的角色究竞如何
定位?
推拉兼顾的游戏规则
“既然采用代理制整合各方的优势资源,就按代理制的规则办事。”格兰仕与代理商的关系颇有一点“政企分开”的味道,所有有关产品实际销售及渠道建设————“推动”工作由代理商量力而行,而有关产品广告及品牌宣传————市场“拉动”工作由格兰仕全力以赴。
区域多家代理在中国家电业的应用,首当其冲的问题是容易造成价格混乱和跨区