文档介绍：建设工程“123”管理模式探讨摘要:通过对工程建设“123”管理模式的推行,整合参建各方优势资源,组建大项目经理部;强化合同、安全与环境的管理,明晰各方权利与义务,有效规避风险;严格进行投资、进度、质量控制,保证工程建设管理水平逐年提升。关键词:工程建设;“123”管理模式;大项目经理部;合同;安全与环境中图分类号:TU287文献识别码:A文章编号:1001-828X013-0-01 前言传统的工程管理模式基本上是质量/成本/进度三大目标的分离控制,但是事实上项目各目标之间存在着一定的关联性和相互作用与影响,这就导致传统管理模式很难针对项目的不同阶段进行集成的管理和控制,只能片面的就成本来管理成本的问题,忽略了其他因素的影响,同时不能够很好的掌握业主及相关人员的需求,使得参建各方的经验和知识很难进行有效集成,无法实现不同阶段的信息共享。一、“123”管理模式的内涵“1”是以组建大项目经理部为中心:整合参建各方优势资源,由大项目经理部进行统一指挥与调配,通过各专业、各部门通力协作,使得基建问题处理及时高效;“2”是强化合同、安全与环境两项管理:充分发挥合同的约束保障作用,明晰成本、工期、质量要求,促进责任主体双方依法及时履行义务,保证项目建设目标任务实现;加强施工过程中的安全环境管理,有效识别控制风险点源,满足工程结构安全和使用功能需要,杜绝施工环境污染;“3”是进行投资、进度、质量三项控制:确保项目建设资金有效落实,工程工期按计划运行,工程实体质量达标。通过进一步从管理上下功夫,从内部挖潜增效,实现工程建设管理水平逐年提升的目的。二、“123”管理模式的主要做法 ,大项目经理部可以集中资源,优势整合,有效地做好组织与协调工作。一是大项目经理部横向分土建、工艺、电气、道路等专业,纵向设物资、设计、合同、预算、土地、质监和生产使用专项协调员,他们统一服从大项目经理部的指挥,通过合理整合组织机构使管理流程得到最大优化。二是大项目经理部按照各项管理制度和考核细则,明确每个人员的责任与具体任务及计划安排。通过相关人员在设备监造、材料验收、深化设计方案、优化施工方案及项目交竣工验收中的责、权、利关系,来激励项他们的积极性,从而提高工作效率。三是通力合作做好组织之间的协调,重点工程每天召开施工现场例会,对全天各专业施工的工作量进行落实,解决各专业之间配合协调上存在的问题,使计划有序进行,工程目标稳步实现。、安全与环境两项管理严细签订,强化履约,发挥合同管理作用充分发挥建设工程合同的作用,明晰双方法律关系和一切权利与责任关系,促进参建各方全面履行合同约定的义务,对工程质量、工程进度、工程投资进行有效控制,确保实现项目建设的目标。一是对工期、标的、质量等级等重要条款严格把关。二是对专业分包和劳务分包单位的资质严格审查,审查是否存在转包、违法分包、不规范分包的情形,避免由于分包单位的原因承担连带责任。预防为主,防备在先,坚持安全与环境风险管理加强施工现场安全与环境管理,坚持以人为本的指导思想,避免各类事故的发生。一是严格审查工程开工安全生产条件,加大建设施工企业安全生产许可证的动态管理,及时开展高坠、坍塌、触电、机械伤害和物体打击、火险等安全隐患的专项治理和排查活动。二是采取“专业化例会、标准化工地、目视