文档介绍：XXX股份有限公司内部控制缺陷认定标准庁•号业务活动或事项重大缺陷重要缺陷一般缺陷有效(1)组织架构设计未按照《公司法》要求设置股东会、董事会、监事会会、经理层;内部机构设置权职交叉重叠,权利义务不对称。未明确股东会、董事会、监事会、经理层职责权限、任职条件、议事规则和工作程序;内部机构设置僵化,不能满足生产经营需要;授权审批结构不明晰。未规定董事会、监事会、经理层任职人员的产生程序;机构设置未及时与业务发展相适应;部分不相容岗位未分离,未制定相应的补偿控制措施。按照《公司法》设置股东会、董事会、监事会、经理层;董事会、监事会和经理层的职责权限、任职条件、议事规则和工作程序均明确;董事会、监事会和经理层的产生有规范的程序;公司内部机构的设置与公司经营业务相适应;有明确业务授权审批权限指引;内部机构的设置遵循了不相容岗位分离、职责权限淸晰的原则。运行股东会、董事会、监事会形同虚设,未起到相互制衡的作用;内部机构的实际运行与15计不符,导致业务风险未得到有效控制。股东会、董事会、监事会未按议事规则、工作程序开展工作;董事会、监事会、经理层成员不具备履行职务所需的知识结构、能力素质;不相容岗位未进行相互分离,且未分离的岗位没有补偿控制措施。董事会、监事会、经理层成员产生程序不符合公司制度的规定;内部机构运行不顺畅。股东会、董事会、监事会、经理层各司其职,相互制衡;董事会、监事会、经理层产生程序遵守公司法的规定和公司制度规定;董事会、监事会、经理层成员的知识结构、能力素质均能胜任该岗位工作;公司内部机构的设置根据公司经营业务的变动及时调整;不相容岗位均相互分离,未分离的岗位均有补偿控制措施;各岗位均制定了岗位职责,岗位人员对工作权限、工作程序均了解,并按岗位职责开展工作。关键岗位实施了定期轮岗;授权审批权限指引均得到严格执行。(2)发展战略设计未设置战略委员会或战略规划机构对战略进行管理;从事战略管理的人员不具备丰富的专业知识和行业经验。战略委员会或战略规划机构议事规则不明确;战略管理人员缺乏保密意识。发展战略目标分解不合理;未根据环境的变化对战略目标进行修正;对战略目标的实施未制定跟踪管理制度。设置战略委员会或专门的战略规划机构负责战略管理工作;战略委员会或战略管理机构有明确的议事规则或职责;战略委员会或战略管理机构对会议召开、表决方式、提案审论、会议记录、保密要求均有明确的规定。对从事战略管理的人员均具有丰富的专业知识和行业经验;战略管理方案经董事会、股东会的批准后,将目标分解到各执行部门实施;战略委员会或战略规划机构在战略目标实现进程中,跟踪战略目标的实现进度、及效果,并根据环境变化进行修正。运行没有明确战略目标;在制定战略时未对企业面临的内外部环境进行客观的分析和科学预测,进行盲目决策。战略目标在实现过程中出现重大偏离;战略目标实现过程未能控制好重大风险;严重影响战略目标的效果。战略目标的分解部分不合理,影响战略目标进度和总体效果;未将分解的发展战略目标传递到内部管理各层级和全体员工:未对战略目标实现过程进行有效跟踪监控。战略管理人员制定战略目标时进行了充分的调研、论证、科学分析,对战略实现进程中可能遇到的各种风险进行了充分预估,并提供了风险应对措施。制定的战略目标符合公司现阶段发展需要;战略目标己恰当的分解;战略管理委员会或战略管理机构对战略目标实现进程全程监控,对内外部环境的变化及时作出响应;战略管理委员会或战略管理机构定期召开会议对战略实现进程进行了评估,对战略目标实现过程中出现的偏差提出了解决方案。(3)人力资源设计L未制定人力资源总体规划或与公司发展不适应;。没有明确的人力资源招聘流程;关键管理人员管理政策不具有可行性。绩效考核体系不具有可操作性;未制定培训制度。制定人力资源总体规划,且与公司业务发展相适应;有明确的人力资源招聘制度、培训规划;制定具有可操作性的绩效考核体系和薪酬体系;针对核心人员制定相应的管理政策;有明确的人力资源退出机制;4(3)人力资源运行没有制定年度计划或年度计划不具有可操作性;未与员工签订劳动合同;没有给员工购买社会保险。人力资源开发不能及时满足公司业务发展需要;存在拖欠员工工资的情况。绩效考核体系未得到真正的执行;招聘流程未得到严格遵守;员工培训未开展。制定人力资源需求年度计划,与公司发展相适应,具有明确的目标和可执行性;对各部门的人力需求能及时响应并给予满足;人力资源招聘流程得到严格执行;与所有人员均签订劳动合同;按时支付员工的劳动报酬;按照相关法律法规为所有员工购买社会保险;人员年度培训计划,保质完成;人力资源退出机制得到严格执行。设计未制定安全生产管理制度;未制定品质管理制度;未制定“三废”治理制度;未按法律要求履行纳税义务。。安全